贏家：被收購的企業(yè)

　　輸家：華爾街的投行

　　硅谷的前瞻性不光是體現(xiàn)在于他們在科技與產(chǎn)品上的創(chuàng)新，也越來越體現(xiàn)在他們與金融行業(yè)(更具體的說是對投行)若即若離的關(guān)系之中。

　　細(xì)數(shù)一下，比較有名的并購案中，蘋果對高端耳機與在線音樂公司 Beats 的30億美元收購交易中沒有聘請投行做財務(wù)顧問;Facebook 對虛擬實鏡游戲公司 Oculus VR的23億美元收購，以及甲骨文(Oracle)對Micro Systems 的50億美元收購，都沒有聘用投行。之前的2011年的一單重磅收購，微軟以85億美元收購Skype,也選擇摒棄了投行。

　　而目前的發(fā)展趨勢可能更令投行們很擔(dān)心：今年以來發(fā)生在美國的金額超過1億美元的高科技并購案中，其中幾乎70%沒有雇用投行。十年前的這個比例僅為10%。

　　究其原因，最根本的是投行的作用和技能與硅谷的需求越來越不匹配。

　　Google有個著名的牙刷理論。Google的老大Larry Page把之概括為：我們收購的公司是否符合牙刷理論，即他們的產(chǎn)品用戶會不會一天至少使用一到兩回，同時用戶的生活會否因為使用他們的產(chǎn)品而變得更美好?

　　簡而言之，就是Google的并購摒棄了傳統(tǒng)的方法論，講求有用性，不求盈利性。所謂的usefulness over profitability。

　　這種看重被收購企業(yè)的長期潛力，看輕短期的財務(wù)效應(yīng)的硅谷收購法則，正使得華爾街的投行越來越被硅谷邊緣化了。

　　更深一步的探究投行被邊緣化的原因，可以歸結(jié)為以下兩點：

　　專業(yè)上的嚴(yán)重脫節(jié)。越來越多的高科技公司認(rèn)為投行根本不懂Google 與 Facebook 之類公司到底在尋找怎么樣的目標(biāo)公司。(傳統(tǒng)行業(yè)的諸多并購案例中其實很多是根據(jù)投行的建議去觸發(fā)的)。

投行最在行的是兩件事：一是估值分析，二是談判。

　　但是這兩個投行的優(yōu)勢在大量的高科技并購案中基本蕩然無存。一來大部分目標(biāo)公司成立不久，沒有盈利或者就是微利，傳統(tǒng)的DCF估值分析法根本不適用，投行兩大優(yōu)勢已斷一臂。二來收購公司(諸如Facebook,Google等)的高管跟很多目標(biāo)公司的創(chuàng)始人早已熟諳，談判就變得更直接更私人，請個投行坐中間反而傷了和氣壞了節(jié)奏。投行又被斷了另一臂。

　　還有值得提的一點是：不少這類目標(biāo)公司的創(chuàng)始人都是在崇拜Facebook與Google的過程中創(chuàng)的業(yè)。被偶像收購不光能實現(xiàn)財務(wù)收獲，更能有種莫大的榮幸感。這點上有點類似被巴菲特相中的公司的老板往往會有種皇恩浩蕩的激動感。

　　對于剛進入投行的胸懷大志的年輕精英們的未來職業(yè)發(fā)展來說，投行的這碗飯肯定是越來越難吃了。

　　前段時候在香港度假的時候，早上在星巴克喝咖啡，隨便翻閱香港的經(jīng)濟報刊，讀到一篇采訪“紅籌股之父”梁伯韜的文章。他在文中批評現(xiàn)在的投行專業(yè)人員的技術(shù)含量越來越低，經(jīng)常干的并不是從頭到尾參與一個大deal的整個過程，而是被上司要求陪客戶(當(dāng)然以大陸企業(yè)為主)逛街購物，滿臉陪笑的同時還要幫著提大大小小的購物袋。

　　因此，立于不敗之地的根本在于把業(yè)務(wù)學(xué)精學(xué)透，這個不但包括財務(wù)分析能力，也包括對行業(yè)的全盤了解，更包括極強的溝通能力與優(yōu)異的表達能力。

　　如果已經(jīng)身處高科技小組(tech group),而且本人也確實喜歡對于這個行業(yè)的分析與并購的話，那么也許可以考慮好好做個幾年后跳槽到客戶公司去，成為他們的in-house banker。

　　在美國的Google與Facebook，以及中國的騰訊與阿里巴巴，都有自己的企業(yè)融資部或者并購部(或稱為戰(zhàn)略發(fā)展部)，均是雇傭原來華爾街的投行專業(yè)人員，自己搭建團隊來做并購的標(biāo)的財務(wù)分析工作。也就是說，雖然硅谷并不需要投行，但是他們永遠(yuǎn)需要具有豐富投行知識的專業(yè)人員。

　　不用支付投行巨額的財務(wù)顧問費，轉(zhuǎn)而去支付投行專業(yè)人員的工資，這可是很優(yōu)化的資本配置哦!相信這個就是投行教他們的。