“我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班。”任正非回應(yīng)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者關(guān)于接班人的提問時(shí)說。
“為什么華為現(xiàn)在能行業(yè)領(lǐng)先？就是我們?cè)趲啄昵奥氏忍岢觥艿馈@個(gè)概念?！?月16日，華為公司創(chuàng)始人、CEO任正非首次正式接受國內(nèi)媒體采訪。
任正非演講時(shí)幾乎脫稿，時(shí)不時(shí)舉高雙手。他43歲時(shí)創(chuàng)立的公司和他本人，長期以來藏身大眾視野的“幕后”，尤其不愿面對(duì)媒體。
“大家都說華為很神秘，其實(shí)是我個(gè)人性格問題，而不是其他原因。因?yàn)槲覀€(gè)人比較羞澀?！比握钦f。幾年前，他開始親手拆“圍墻”，鼓勵(lì)華為高管與外界接觸。如今，通過一場(chǎng)與國內(nèi)媒體遲到27年的見面，他自己也跨出關(guān)鍵一步。
任正非被稱為“商業(yè)思想家”，他自己也曾稱是通過思想管理華為。他曾提出“以客戶為中心”、“艱苦奮斗”等被華為人奉為圭臬的狼性文化。他幾年前對(duì)未來管道會(huì)像太平洋一樣粗的預(yù)判，讓華為的銷售收入在去年超過了愛立信。
將軍易得，思想家難求。任正非之后，誰是華為下一個(gè)思想家？“徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了?！比握腔貞?yīng)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者關(guān)于接班人的提問時(shí)，沒有直接觸及思想接班問題，只是再次表態(tài)：“我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了?！?/p>
與此同時(shí)，今年70歲的任正非也笑稱，自己到訪國外的時(shí)候，“八十歲的老頭會(huì)親自開飛機(jī)來接”。
美式科學(xué)管理的勝出
6月16日，作為學(xué)習(xí)西方管理的一個(gè)階段性總結(jié)，華為舉行了“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)?！八{(lán)血十杰”的原型是美國二戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，他們被福特汽車招致麾下，掀起了一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司從低迷不振中重整旗鼓。這十位精英所抱持的對(duì)數(shù)字和事實(shí)的始終不渝的信仰，以及對(duì)效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號(hào)，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。
在中國企業(yè)界，任正非在十多年前寫的《華為的冬天》是一篇傳播面極廣、影響力極大的文章。任正非對(duì)行業(yè)趨勢(shì)和公司前途的預(yù)判，使外界開始稱之為“商業(yè)思想家”。
華為的冬天，其實(shí)也是整個(gè)行業(yè)的冬天。不同的地方在于，由于任正非的預(yù)判，華為提前儲(chǔ)備了過冬的糧食；同時(shí)，“冬天之后春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎”的追問，也讓華為在亂作一團(tuán)的業(yè)界中堅(jiān)持練內(nèi)功、抓管理。
過去10多年來，華為投入數(shù)十億美元向西方學(xué)管理，邀請(qǐng)IBM等多家世界著名顧問公司，開展管理變革，先后開展了一個(gè)個(gè)“削足適履”的項(xiàng)目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。
一位在華為工作到退休的IBM顧問說，全世界有很多公司開展IPD（integrated product development）管理項(xiàng)目，很多都不成功，華為的成功離不開團(tuán)隊(duì)和任正非的堅(jiān)持。
面對(duì)實(shí)施中的困難，任正非曾提出“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的思路，僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。
“我們要防止在沒有對(duì)流程深刻理解時(shí)的優(yōu)化?！比握钦f，經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，華為基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系，支撐了公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。
任正非表示，“藍(lán)血十杰”對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開發(fā)策略。而在他看來，學(xué)習(xí)“藍(lán)血十杰”，讓華為的管理從定性走向了定量，“從語文走向了數(shù)學(xué)”。
“未來10-20年會(huì)爆發(fā)技術(shù)革命”
然而，在已獲得的管理績效面前，任正非“商業(yè)思想家”的敏感再次顯現(xiàn)。“如果你注意到我今天講演的主題，其實(shí)我是在批判不要片面地理解‘藍(lán)血十杰’?！比握菍?duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，“我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理的目的就是多產(chǎn)糧食”。
任正非表示，在上世紀(jì)70年代，由“藍(lán)血十杰”所倡導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對(duì)數(shù)字的過度崇拜，對(duì)成本的過度控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過度追求，對(duì)創(chuàng)造力的遏制，事實(shí)上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。
當(dāng)下，這種困境體現(xiàn)到華為，用任正非的話來說就是“九龍戲水”，跨領(lǐng)域、跨部門的流程集成和貫通存在短板，包括管理的復(fù)雜性和大企業(yè)病。如果不能多產(chǎn)糧食，管理也就失去了意義。
“誰來呼喚炮火？應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”任正非說，公司要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目為中心的轉(zhuǎn)移，從代表處虛擬中央倉到站點(diǎn)的賬實(shí)相符，“五個(gè)一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務(wù)”。
任正非高度肯定西方管理，今后還要繼續(xù)學(xué)習(xí)，但他也強(qiáng)調(diào)，“藍(lán)血十杰”只是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍?！拔覀円残枰慌鞣矫娴慕y(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家”。這些戰(zhàn)略家的目標(biāo)永遠(yuǎn)踐行華為的生存原則，即“以客戶服務(wù)為中心”。與此同時(shí)，也要一批望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來。
在任正非看來，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……
“未來 10-20年內(nèi)一定會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)技術(shù)革命，從硅時(shí)代躍進(jìn)到石墨時(shí)代?！比握潜硎荆A為要用五年的時(shí)間走通端到端的管理流程，在下一場(chǎng)技術(shù)革命中占據(jù)有利位置。
誰來接班？
“我們要走向世界級(jí)，現(xiàn)在我們?nèi)彼枷爰液蛻?zhàn)略家，只停留在將軍層面。”任正非表示，“如果我們都只會(huì)英勇奮戰(zhàn)，思想錯(cuò)了，方向錯(cuò)了，我們?cè)絽柡驮接袉栴}?！?/p>
任正非希望員工和高管中間能產(chǎn)生思想家，不光是技術(shù)專家，構(gòu)筑未來的世界，“我們已經(jīng)等不了這么多時(shí)間，我們?nèi)迥陜?nèi)一定要決策我們的戰(zhàn)略是什么”。
為了在華為內(nèi)部呼喚思想家，任正非曾提出“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，讓華為的專家（內(nèi)部稱fellow），不要只守在土圍子里面守碉堡，而是要走出來和大家喝咖啡，從戰(zhàn)略格局構(gòu)建華為未來基本技術(shù)理論和思想。
“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置?！睘榱苏f明思想家的重要性，任正非又舉了一個(gè)例子，但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)華為在全世界市場(chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%，“弟兄們的優(yōu)越感就沒有了，知道如何努力了，這就是假設(shè)的作用”。
華為需要將軍，更需要戰(zhàn)略家、思想家。但正是思想家的稀缺，讓華為和其他大企業(yè)一樣，面臨接班人問題的追問。
輪值CEO制度是任正非到目前為止給出的初步解答。
任正非曾對(duì)外表示，傳統(tǒng)接班有一個(gè)缺點(diǎn)：人都有局限性，每個(gè)人對(duì)干部的認(rèn)識(shí)都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會(huì)離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養(yǎng)起來的，走了對(duì)公司是損失。如果這個(gè)CEO上來，不能擔(dān)負(fù)起公司董事會(huì)所賦予的使命，董事會(huì)免掉他的職務(wù)，再換一個(gè)新的CEO上來，他走的時(shí)候又會(huì)帶走一批干部，如此循環(huán)換幾次以后，公司就有可能走向消亡。
“是強(qiáng)調(diào)把公司交給一個(gè)人，還是交給一個(gè)團(tuán)隊(duì)，哪一個(gè)的貢獻(xiàn)要大？”任正非反問道。
目前，華為有徐直軍、郭平、胡厚崑三位輪值CEO，每一個(gè)輪值CEO在獨(dú)立執(zhí)政期間，是公司的一把手，有很大的獨(dú)立承擔(dān)能力。任正非表示，華為實(shí)施輪值CEO制度以來，干部要集體評(píng)議，沒有流失多少干部，公司利潤一直在增長，而且比預(yù)期還要好。
更重要的是，在任正非看來，包括輪值CEO在內(nèi)的制度，是要讓部分管理者“不再是來自上甘嶺的將軍，一手拿槍，一手拿刀，而是兩手空空”，這樣一來，他們才有機(jī)會(huì)仰望星空，進(jìn)行思考。
