VC運作文化項目的邏輯
文化企業(yè)市場化程度過低阻礙了資本進入
“文化產(chǎn)業(yè)并不透明，我們投資下去，絕不是一個開心的過程。如果說哪個投資人每天過得很開心，游山玩水，悠哉悠哉。這不是投資圈的生活?！边_晨創(chuàng)投合伙人、達晨文旅基金管理公司執(zhí)行總裁趙小兵在接受《經(jīng)理人》采訪時，坦言作為圈內(nèi)人的忐忑之情。
從2007年～2011年，相對于其他行業(yè)，總體上VC/PE對文化創(chuàng)意領(lǐng)域投資熱度居于中游水平。真正往里面投錢時，即便如趙小兵這般資深的投資人，依舊是如履薄冰心懷忐忑。
作為文化領(lǐng)域最活躍的融資力量，風(fēng)險投資出于對文化行業(yè)過去野蠻生長的顧慮，在項目選擇上保持一貫的慎之又慎。項目價值、團隊實力、危險因素……無一不是投資的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，非?？简炌顿Y人的眼力與判斷。
“文化產(chǎn)品收入的不確定性、收入的可持續(xù)性，這個是我最擔(dān)心的。我們盡量避免投產(chǎn)品型的公司，希望能投一些平臺型的公司。很遺憾，很多文化行業(yè)都是產(chǎn)品型的公司?！壁w小兵的擔(dān)憂，從側(cè)面說明另一個問題，創(chuàng)投基金運作文化企業(yè)，遵循謹慎的投資邏輯。
遴選有價值的項目
物色一個真正的好項目是投資的第一步。投資人往往要做充分的調(diào)查，進行長期的跟蹤，才能確定企業(yè)的真實價值。
華商報是基石創(chuàng)投早期投資的成功案例。負責(zé)案例運作的基石創(chuàng)投合伙人、董事總經(jīng)理林凌告訴《經(jīng)理人》，從最初確立投資意向到2005年實現(xiàn)投資，由于中間的不確定因素，僅跟蹤這家企業(yè)就花了一年多的時間。這段時間，基石主要考察什么？
林凌以華商報為例，說明投資文化傳媒的考量標準。
一看區(qū)位。《華商報》歸屬陜西僑聯(lián)，作為一份綜合類城市生活報，與當(dāng)?shù)氐氖?、市報相比，華商報并沒有太多競爭對手。
二看機制。2005年基石創(chuàng)投投資之前，華商報早已實現(xiàn)了企業(yè)化運營，相對于同一區(qū)域的事業(yè)型省報、市報，華商報非常注重內(nèi)容與效益的結(jié)合，并在成本控制上擁有獨特的做法，可以說是西北地區(qū)廣告千人成本最低的報紙。林凌表示，低成本高效益是最為吸引基石的地方。
三看內(nèi)容。2003年“天龍煤礦爆炸案”等系列重大事件的報道，讓投資人看到，華商報在新聞性和政策敏感方面都有其獨到的理解。優(yōu)質(zhì)內(nèi)容為運營提供了很好的支撐，也不會帶來過多的政策風(fēng)險。這讓投資人很放心。
四看運營。在廣告渠道的經(jīng)營上，與當(dāng)時的國內(nèi)媒體相比，華商報已經(jīng)是名列前茅了。很多媒體當(dāng)時仍在采用廣告直銷，而華商報實行全面的廣告公司代理制?！昂苡幸馑迹芸春盟?。作為一個領(lǐng)頭羊，很不錯?！边B用三個“很”字，可見林凌的認可度。
五看模式。立足西北而不限于西北，向外發(fā)展尋求異地的合作媒體，如《重慶時報》等。林凌認為，從發(fā)展空間來看，這種模式會帶來更多可能性和機會。
而在大文化領(lǐng)域，相對于成熟的傳媒出版業(yè)，更多的是一些運作并不透明的行業(yè)。在趙小兵的投資經(jīng)驗中，了解企業(yè)和所在行業(yè)，需要多種手段并用，其中拜訪工作就占了很大比例，包括拜訪同行、競爭對手、行業(yè)協(xié)會或政府主管、主要客戶，分析公司的財務(wù)報表。通過這些工作，得到真實的行業(yè)數(shù)據(jù)，判斷行業(yè)的規(guī)律、企業(yè)在行業(yè)的地位，企業(yè)是否有核心力量、是否健康。
投給靠譜的人
選擇一個好項目是前提，但只是開始，因為投資人普遍看重企業(yè)家的作用，希望把錢投給靠譜的人。由于文化產(chǎn)業(yè)都是無形資產(chǎn)、輕資產(chǎn)，它沒有土地、設(shè)備、生產(chǎn)資料等硬資產(chǎn)，所以人的作用更為關(guān)鍵。因此投資文化企業(yè)很大程度上是投人，這非常挑戰(zhàn)投資人的智慧。在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，何謂靠譜的人？
● 深諳商業(yè)邏輯
文化企業(yè)的很多掌門人都有文化情結(jié)，但趙小兵更為偏愛文化商人。他認為，天馬行空的藝術(shù)家，往往因為沒有商業(yè)意識而增加了企業(yè)運營的風(fēng)險。
十一年前，當(dāng)趙小兵與王中軍坐下來聊天時，王喜歡聊怎么拍片子，怎么把創(chuàng)意做得更好。而現(xiàn)在倆人在一起時，談得最多的就是文化產(chǎn)業(yè)，王中軍會問趙小兵：“這個產(chǎn)業(yè)你怎么看，應(yīng)該怎么做？”趙小兵如此評價他的老朋友：“現(xiàn)在的王中軍，更多的是懂文化的商人。他是從商業(yè)的角度，從企業(yè)家的角度去研究文化。文化商人和創(chuàng)意大師，如果一定要從中選一個的話，我有70%的可能會去選懂文化的企業(yè)家。”
相對于趙小兵對文化商人的“偏愛”，林凌表示他看重的是商業(yè)邏輯，因為這樣可以降低企業(yè)的運作風(fēng)險，平衡內(nèi)容與運營之間的關(guān)系。林凌強調(diào)團隊之間的平衡能力，“我們比較喜歡投有個共同體的企業(yè)，即企業(yè)家之間或者企業(yè)家和管理團隊之間，可以互補，很好地平衡文化產(chǎn)品和企業(yè)運營的關(guān)系?！?/p>
● 理解產(chǎn)業(yè)環(huán)境
關(guān)于投資，業(yè)內(nèi)一直有這樣的說法，一種是押車道(企業(yè)所在行業(yè))，另一種是押車手(企業(yè)家及團隊)。車手所起的作用是60%～70%，車道是30%～40%。
僅找到車技(商業(yè)邏輯)好的車手還不夠，車手還應(yīng)該了解車道(產(chǎn)業(yè)環(huán)境)。決定車手走得更遠的因素是，車手對行業(yè)發(fā)展、消費市場等產(chǎn)業(yè)環(huán)境的理解和把握。對投資人來說，理解產(chǎn)業(yè)環(huán)境非常重要，這將影響車手的想法在實際經(jīng)營中的實現(xiàn)，獲得下一步更大的發(fā)展空間，在未來走得更遠。林凌認為，在華商報的案子中，無論是押車道還是押車手，基石都做得很好。
排除危險因素
有價值的項目加上靠譜的企業(yè)家，這一切似乎完美，但謹慎的投資人往往能看到隱藏其中的危險因素，比如企業(yè)運作是否靠市場力量來推動。漢元集團董事局主席黃悅認為，這種風(fēng)險源自復(fù)雜的政策環(huán)境，很多文化企業(yè)往往不是靠市場化運作。
發(fā)起于2007年的深圳市天祿琳瑯文化藝術(shù)傳播有限公司，是國內(nèi)“類證券化交易模式”領(lǐng)域最早的探索者和先行者。2010年5月成為深圳文化產(chǎn)權(quán)交易所的1號交易商，同時是北京文化產(chǎn)權(quán)交易所的核心籌備組成員單位。創(chuàng)始人葉強，是深圳文交所里非?；钴S的交易商。葉強和他所在的天祿琳瑯，參與制定了全國文交所的所有嘗試性的制度規(guī)則。葉強本人是國內(nèi)最早探索研究“權(quán)益拆分”模式的文化企業(yè)家，業(yè)內(nèi)對他的評價很高。盡管享有眾多贊譽和重重光環(huán)，葉強和他的天祿琳瑯，當(dāng)前也陷入了融資困境。他要解決的問題是，天祿琳瑯需要增資擴股。葉強找到漢元集團董事局主席黃悅，希望漢元能對其公司投資。
曾參與深圳文交所創(chuàng)立及運作的黃悅，一直關(guān)注文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但在投資上非常謹慎。她稱贊葉強是“中國文化產(chǎn)權(quán)交易的鼻祖”，表示“天祿琳瑯相當(dāng)于文化產(chǎn)業(yè)運作的公司，如果說他今后往前走，就相當(dāng)于華誼公司?！碧斓摿宅樀亩ㄎ缓塥毺?，前景也看似很廣，更重要的是它有一位非常強悍的創(chuàng)始人。那么，它能否獲得漢元的青睞和投資？
在漢元集團投資委員會看來，天祿琳瑯走到今天更多的是葉強個人的價值，而非公司本身。因而否決這個投資計劃。“應(yīng)該說，文化企業(yè)幾乎都存在這樣的問題?！秉S悅認為，這反映出企業(yè)并非市場化、模塊化地有序運作。這種硬傷導(dǎo)致的后果是，一旦核心人物離場，企業(yè)很快就散場。這也是漢元集團之所以否決計劃的重要原因。
而葉強本人顯然不愿對此多說，眼下的情況對他來說舉步維艱。他告訴《經(jīng)理人》，公司確實面臨很多問題，他們已在努力解決中，但具體情況不便細說。而他本人正在籌備基金。
天祿琳瑯的案例說明，對于投資人來說，當(dāng)前環(huán)境下，評估一個文化企業(yè)，不在于它有多少的光環(huán)，而在于其身上是否潛伏了不利于投資的“危險因素”。
趙小兵們的忐忑心情，是必然的。作為高度市場化的風(fēng)險投資，保守運作是應(yīng)有的邏輯。而文化產(chǎn)業(yè)是否會成為下一座金礦，一切有待市場檢驗。
