緣起
2001年，成立于1984年的聯想集團經過多年發(fā)展已經在中國本土市場的PC制造和IT分銷領域形成了優(yōu)勢地位，根據業(yè)務發(fā)展需要分拆為從事電腦業(yè)務的聯想集團和從事分銷業(yè)務的神州數碼集團，在兩大業(yè)務集團之上成立聯想控股，形成了投資控股型的集團構架。
拆分之后，母公司聯想控股主要依靠聯想集團和神州數碼上繳利潤的方式生存，股東們認為這兩家公司都處在高風險的IT行業(yè)，發(fā)展未必很穩(wěn)定，必須分散風險，獲得更高回報才能給他們允許犯錯誤的機會，從經營層面，聯想也希望把聯想控股打造成為一個世界級規(guī)模的企業(yè)，做成基業(yè)長青的企業(yè)。同時，對于時年 57 歲的柳傳志來說， “ 一分為二 ”并非聯想的終極圖景。老聯想是分成兩半交出去了，但他還想做事。“我、朱立南、李總 （ 李勤 ）這些人本身還有做事情的要求。 ”
除此之外，導致聯想控股做新事的另一個原因則是柳傳志要為當時尚在隱形狀態(tài)中的聯想三號 “ 少帥 ” 朱立南提供一個新的平臺?，F任聯想控股有限公司常務副總裁，聯想投資總裁的朱立南 1989 年即進入聯想。在柳傳志的授意和設計下，操刀完成了聯想分家的全過程。柳傳志對此評價很高： “ 朱立南做得很漂亮，分拆涉及到大量的權力、資金的再分配，但居然做成了，這在中國企業(yè)界是很難做到的。除了指導思想正確外，這說明執(zhí)行者還是有相當功力的。 ”在分拆過程中，朱立南就向柳傳志提出：聯想有沒有 “ 再開一塊 ” 的可能？柳傳志綜合各種因素考慮，最終答應了朱立南： “ 那我們再開一塊吧！ ”
2001年4月，聯想投資正式成立，第一輪基金金額3500萬美元，全部來自聯想控股。
探索
聯想投資第一輪的3500萬美元全部來自聯想控股，身兼聯想控股總裁、聯想投資董事長的柳傳志對此的解釋是：我們原來做實業(yè)，缺乏做投資的經驗，剛入行可能要交學費，但不能拿人家的錢交學費。成立之初為這3500萬按照國際慣例設定了七年的周期，期望得到20%的投資回報。
最初，柳傳志還是將風險投資的目光更多的停留在自己的老行當IT身上，聯想投資以互聯網、無線、外包、數字媒體、芯片設計等大IT領域為主。而且所投的 16 家企業(yè)中，幾乎所有的 CEO 柳傳志都親自面試。
到了2001年底的時候，聯想已經陸續(xù)投了六七家企業(yè)，到了2002年做總結的時候，發(fā)現投資的這些企業(yè)有一部分有問題，聯想投資內部就針對這些問題進行分析，看看問題到底出在哪里？是對行業(yè)的趨勢判斷有問題？還是所投企業(yè)的人有問題？通過不斷總結經驗教訓來提高投資管理水平。
聯想投資的一期基金所投的 16 家企業(yè)中， 3 家成功退出，共投資 600 萬美元，收益 3500 萬美元， 10 家經營狀況良好，另外 3 家投資不利，已經清盤。第一期基金回報率大概是3倍，包括成功出售的卓越網和在香港主板上市的中訊等。這在投資領域算是一個過得去的成績，在二期投資基金中，聯想就開始引入外部投資者，第二期 7000 萬美元的基金中，聯想控股持股 60% ，外部投資者持 40% 。
柳傳志非常強調核心團隊人員要內部培養(yǎng)，“這個人一定要把忠誠于聯想的事業(yè)放在突出的位置”，但是老聯想人原來是從事實業(yè)的，開始做投資的時候，不但面臨著業(yè)務上的不熟悉，還需要在做事方式、心態(tài)上進行調整?？偛弥炝⒛显诼撓胪顿Y成立大會上的江湖題目就叫“我們應該改變什么”，要求每一個人歸零，從頭開始，后來緊接著還做了一個培訓叫“學習是一種生活方式”。
沖突體現在很多方面，比如原來在聯想的管理人員習慣每個月知道公司的業(yè)績情況，但是一個企業(yè)投進去，可能幾年之后才能退出，而沒有退出就不能說投資的結果是怎么樣的，所以在一開始的時候會覺得非常受煎熬。
在管理制度上，聯想投資一開始還延續(xù)著老聯想的管理體制，要求每個人上班打卡，如果不打卡，就要一條一條寫清楚理由，這讓一些從外面引進來自于投資業(yè)的員工感覺工作很不舒服，后來才實行了彈性工作制，以適應VC行業(yè)的性質。
另外，一開始處于謹慎的目的，可能會更多的關心一個項目會不會死掉，死掉了之后，就會感覺壓力特別大，從而會放掉一些收益非常高但風險也比較大的項目。后來逐漸認識到在風險投資領域不是這樣的，有死掉的項目，但更追求成功的項目，這些死掉的項目、不好的項目，就是成功的那些項目的代價，對風險的容忍度，對項目的管理評價模式逐漸發(fā)生變化。
在這個過程中，聯想投資也在積極探索具有聯想特色的投資管理模式，形成自己的風格，朱立南認為聯想的投資風格“既不采取給了錢就放任自流的被動模式，又要掌握好聯想投資該在多大程度上介入到被投資公司的分寸。概括來說，聯想投資是一個積極主動的風險投資。” 所謂“積極主動”就是整合大聯想擁有的資源，通過資金和管理的輸出幫助中小企業(yè)成長。為此，聯想投資內部設立了咨詢管理部，由朱立南直接負責。每投資一個大項目，聯想投資都會組成一個增值服務小組專門對這個項目進行服務。小組由三個人組成，由合伙人出任的責任董事一名、項目經理和投資經理各一名。具體項目負責人之外，聯想投資還會有專業(yè)的財務、法律、甚至市場顧問進行培訓。
聯想投資的這種操作模式與一些在國內運作的境外風險投資有明顯不同。境外投資多采取項目合伙人負責制，即某個投資項目大多由發(fā)現并為其注資的投資合伙人從頭到尾負全責。而基金為鼓勵合伙人為項目投入更大精力，也會給這些合伙人部分被投資企業(yè)的期權做獎勵，只要合伙人帶企業(yè)上市，其名下的期權也是一筆相當的財富。
在通過一期基金取得了不錯的投資業(yè)績、對風險投資行業(yè)的運作模式逐漸熟悉并形成自己的投資模式之后，聯想投資后續(xù)募集的二、三、四期基金開始逐步擴大投資領域，投向IT之外的更大的領域。一共投資了近60家企業(yè)，投資組合企業(yè)中訊集團、林洋新能源、展訊均已在海外成功上市，文思創(chuàng)新、陽光紙業(yè)等公司也在等待海外上市的過程中。在基金規(guī)模不斷擴大的同時，聯想自身出資的比例卻正在下降。
聯想系
2002年，中國**第十六次全國代表大會勝利召開。身為十六大代表的柳傳志參與大會討論時發(fā)現，不僅國企改制不再僅僅是一個熱門話題，而且國退民進、民營經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分等，都變成了黨章和國策。柳傳志覺得，聯想進入PE領域的時機來了。在柳傳志看來，中國市場的一些特點非常適合PE的發(fā)展。
首先，包括傳統(tǒng)產業(yè)在內的幾乎所有行業(yè)都處在高速增長階段，而且大都尚未形成寡頭壟斷的格局；相比之下，發(fā)達國家處在高速增長階段的行業(yè)卻相當有限。中國市場發(fā)展的這種特點在相當大程度上剔除了PE面臨的行業(yè)風險。
其次，柳傳志特別強調的一點是，在股權激勵機制不足，管理面臨諸多羈絆的情況下，國企管理層如果仍然能夠把企業(yè)做得甚至維持得不錯，這樣的企業(yè)及其管理層產生道德風險的概率是非常低的。相反，只要輸入適量的激勵措施，這類國企的能量就會迅速爆發(fā)出來。
對于普遍缺乏資源支持的民營企業(yè)來說，PE的進入相當于是“滴灌”，只要養(yǎng)分適當，一旦進入往往會給企業(yè)帶來質的變化。
最后，對于PE而言也是最為關鍵的一點是，中國各級政府管理經濟模式的轉變。尤其是在江蘇、浙江等東部沿海經濟發(fā)展地區(qū)，地方政府關注的重點已經或者正在從先前的企業(yè)所有權、經濟管理權轉向經濟發(fā)展、稅收、就業(yè)等宏觀經濟目標。
一開始，柳傳志曾考慮將對國企的并購投資業(yè)務放入朱立南負責的聯想投資之中，他也曾找朱立南談過，但是彼時朱立南自認為他們做風險投資尚在摸索之中，尚未駕輕就熟之際不宜再做新業(yè)務。他向柳傳志推薦了趙令歡。
對于趙令歡這個非聯想內部培養(yǎng)起來的業(yè)務領軍者，柳傳志極為慎重，趙令歡 1987 年赴美留學、工作十幾年，2002年擔任聯想集團顧問。在他2003年正式加盟聯想之前，趙令歡已經憑借通過收購中銀香港的不良資產項目、聯合高盛公司重組海南證券等項目在業(yè)界擁有一定知名度。第一次單獨見面，柳傳志跟趙聊了大半天，此外通過趙在各種場合的講話發(fā)言，柳傳志感覺“此人不是一般的人，非常聰明，很多復雜的事情他立刻就能抓住頭緒”。即使是這樣，2003年1月，弘毅投資仍然先以聯想控股之下的直接投資事業(yè)部形式試運營，大家磨合得好可以往下做，磨合不好另說。柳傳志回憶道， “ 事業(yè)部形式的好處就是我可以名正言順的深入到他們的工作中去。 ”
弘毅投資之特殊，不僅是因為趙令歡自己有著空降兵身份與 “ 海歸 ” 背景，而且其率領的弘毅投資 29 人的團隊中，主力部隊也是來自 JP 摩根等國際知名投行的海歸一派。柳傳志一直強調，新人進聯想要 “ 入模子 ” ，而有投行背景的趙令歡和他的團隊卻不斷地在異化這個模子，讓做實業(yè)出身的聯想、柳傳志理解、接受做資本出身的人慣有的經營風格與手段。其中柳傳志感觸最深的是在聘人方面： “ 趙令歡的職業(yè)經歷使他在招聘來自國外投行的人員時，很自然地會給出高待遇，朱立南、陳國棟是 ' 苦出身 ' ，在這方面就比較猶豫，這是做實業(yè)與做資本的不同，但聯想會不斷調整他需要改變的地方。 ”
但柳傳志也不是一味的退讓和接受，在聯想一次內部會議上，柳傳志聲色俱厲地點名批評了趙令歡領導的投資事業(yè)部。那次批評的導火索是，在柳傳志看來，趙令歡和他的團隊并沒有按照當初所定下的 “ 無退不入 ” 的原則挑選項目，有的項目看起來價格便宜，但極有可能是投資陷阱。“我們選擇投資的國企，一定要有退出方式，要做的是改制、實現盈利、快速增長、然后退出，而不是因為哪個資產便宜就投哪個。他們自認為已經做得很實了，但在我看來還不夠實。” 柳傳志說。
經過一段時間的磨合、妥協(xié)與彼此認可，一年之后，弘毅投資正式掛牌成立，投資方向主要是國企改制以及產業(yè)整合，管理的基金中，一期全部來自聯想控股，二期基金則除了發(fā)起人聯想控股外，還吸納了美國高盛、香港新鴻基集團、新加坡淡馬錫以及 Enspire 集團等國際公司的資金。
而融科智地房地產公司成立于2002 年 6 月，這是聯想控股為進軍房地產業(yè)而專門設立的全資子公司，總裁陳國棟現兼任聯想控股副總裁。融科智地的前身是聯想科技園公司，主要承擔聯想控股下屬企業(yè)的研發(fā)、辦公、制造、倉儲等物業(yè)的建設任務。柳傳志表示，聯想進軍房地產的原因之一就是早期大規(guī)模建廠房時積累下一批建筑和房地產規(guī)劃人才，而當房地產行業(yè)日益成為推動經濟發(fā)展的支柱力量時，融科智地自然成為聯想控股現金回流較好的子公司之一。
從2001年進入投資領域，到2008年的8年時間里，聯想控股旗下的三家從事投資的公司都取得不錯的成績，柳傳志提出的目標是2010年進入國內投資前三甲。
聯想投資關注早期風險投資和成長期投資機會。重點投資IT應用與服務、外包和專業(yè)服務、基礎架構（含系統(tǒng)部件及材料）、健康產業(yè)、消費類產品和服務、清潔技術、裝備制造。以領投和聯合領投為主。單筆投資規(guī)模為500-2000萬美元。目前投資的企業(yè)超過70家。已成功上市或退出的有卓越（被亞馬遜收購）、中訊（香港主板上市，股票代碼299）、林洋新能源（納斯達克上市，股票代碼SOLF）、展訊通信（納斯達克上市，股票代碼SPRD）、中國陽光紙業(yè)（香港主板上市，股票代碼2002）、文思信息（紐約證券交易所上市，股票代碼VIT）
