創(chuàng)業(yè)板的推出，讓一批創(chuàng)業(yè)者在熒光燈下出盡風頭，也讓一批潛伏其中的風險投資公司賺得盆滿缽滿，名利雙收，這更是加速了風險投資在國內(nèi)的發(fā)展。不過回頭看看那些失敗的案例，也許能給創(chuàng)業(yè)者和投資者給人留下更多的回憶與思考。
億唐（www.etang.com）
案例特點：中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資額最大的案例
創(chuàng)業(yè)者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過
VC的教訓：“海龜”+“概念”的時代犧牲品
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經(jīng)的新貴，高調誕生；它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐（etang.com）。
1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯(lián)網(wǎng)領域數(shù)額最大私募融資案例之一。
億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是億唐是一個"生活時尚集團"，致力于通過網(wǎng)絡、零售和無線服務創(chuàng)造和引進國際先進水平的生活時尚產(chǎn)品，全力服務所謂“明黃e代”的18-35歲之間、定義中國經(jīng)濟和文化未來的年輕人。
億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業(yè)公司合作，推出了手包、背包、安全套、內(nèi)衣等生活用品，并在線上線下同時發(fā)售，同時還悄然嘗試手機無線業(yè)務。此后兩年，依靠SP業(yè)務茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET（四、六級）考試的官方消息發(fā)布網(wǎng)站。
2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發(fā)展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區(qū)網(wǎng)站。隨后，除了億唐郵箱等少數(shù)頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網(wǎng)站hompy.cn，風光一時的億唐網(wǎng)站就這樣轉型成為一家新的web2.0網(wǎng)站。2006年，億唐將其最優(yōu)質的SP資產(chǎn)（牌照資源）賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最后一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經(jīng)被關閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。
2009年5月，etang.com域名由于無續(xù)費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。
億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網(wǎng)站多多少少會有些資產(chǎn)被其他公司收購，在修養(yǎng)生息之后也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續(xù)費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。
尚陽科技（www.Uptech.com）
案例特點：中國首輪融資額最大、聯(lián)合投資人最多的案例
創(chuàng)業(yè)者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內(nèi)部瓦解才可怕
VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領軍人物
尚陽科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環(huán)。
首先，公司創(chuàng)辦人及CEO是網(wǎng)通曾經(jīng)的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網(wǎng)絡產(chǎn)品部總經(jīng)理毛森江，可為出身豪門；
其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、Intel Capital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯(lián)合投資有限公司、等等。
尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業(yè)之一，其目標是致力于成為通信領域領跑的下一代服務平臺（NGSP）提供商，致力于開啟“自由溝通無界限”的自由通信新時代。主營業(yè)務是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個領域。當時，電信運營商們也準備在增值業(yè)務上大干一把——中國電信的“互聯(lián)星空”、中國移動的“移動夢網(wǎng)”、中國聯(lián)通的“聯(lián)通無限”，這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發(fā)展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業(yè)務，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之后，由于公司創(chuàng)建以來經(jīng)營不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽科技大幅裁員，業(yè)務也開始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Google talk等跨國巨頭競爭，還面對國內(nèi)的QQ、新浪、網(wǎng)易、263等本土企業(yè)的即時通信工具的挑戰(zhàn)。最終，尚陽科技的業(yè)務并未像其名字一樣“上揚”，最終美夢破碎，2006就退出市場。
華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經(jīng)驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰(zhàn)派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。方興東，這個名字在中國互聯(lián)網(wǎng)界絕對如雷貫耳，他有著“互聯(lián)網(wǎng)旗手”和“中國博客之父”之稱，對于中國互聯(lián)網(wǎng)Web2.0的發(fā)展普及有著無法磨滅的功績。 博客網(wǎng)（www.bokee.com）
案例特點：中國互聯(lián)網(wǎng)web2.0的旗幟
創(chuàng)業(yè)者的教訓：不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢
VC的教訓：選對跑道，還要選對運動員
方興東，這個名字在中國互聯(lián)網(wǎng)界絕對如雷貫耳，他有著“互聯(lián)網(wǎng)旗手”和“中國博客之父”之稱，對于中國互聯(lián)網(wǎng)Web2.0的發(fā)展普及有著無法磨滅的功績。
2002年，方興東創(chuàng)建博客網(wǎng)的前身（博客中國），之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司Granite Global Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。其后活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術語，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。
隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。于是在短短半年的時間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴張至400多人，據(jù)稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)至此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復到融資當初的40多個人。
博客網(wǎng)不僅面臨資金鏈斷裂、經(jīng)營難以為繼，同時業(yè)務上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網(wǎng)醞釀將旗下博客中國（www.blogchina.com）和bokee（www.bokee.com）分拆為兩個獨立的公司，而分拆之后分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網(wǎng)又卷入裁員關閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網(wǎng)直接宣布解散沒有任何區(qū)別。
其實，早在博客網(wǎng)融資后不久，新浪就高調推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客幾乎成為任何一個門戶網(wǎng)站標配的配置，門戶網(wǎng)站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再后來，F(xiàn)acebook、校內(nèi)、51等SNS社交網(wǎng)站開始大出風頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網(wǎng)民的注意力和資本市場對于博客也開始了冷落。
另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個學者或文人，而絕非熟諳管理和戰(zhàn)略的商業(yè)領袖，沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產(chǎn)品，無疑是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中的一大跨越，引領互聯(lián)網(wǎng)進入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對于博客網(wǎng)，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領Web2.0的先驅成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。
PPG（www.yesppg.cn）
案例特點：中國風險投資界最火的案例
創(chuàng)業(yè)者的教訓：創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢
VC的教訓：盡職調查中，人的本性調查是最難也是最重要的
PPG，2005年10月成立，業(yè)務模式是通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是“Yes! PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia（集富亞洲）的第一輪600萬美元的聯(lián)合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB（凱鵬華盈），KPCB公司是美國最大的風險投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項目，無數(shù)同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。
2007年底，PPG已經(jīng)開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等，但PPG仍然受到了數(shù)家風投機構的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊，并透露PPG已計劃于2009年初去美國納斯達克上市。
2008年，PPG模式出現(xiàn)了VANCL（凡客誠品）、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業(yè)事宜，之后一直未在國內(nèi)現(xiàn)身。
2009年末，一度被譽為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業(yè)神話終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執(zhí)行裁定書則顯示PPG已經(jīng)關門大吉，不少消費者付款后拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為“騙騙哥”。而隨后，PPG唯一剩下可以稱之為“資產(chǎn)”的東西——注冊商標“PPG”，在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯(lián)網(wǎng)大會上曾評選出5年來投資最失敗網(wǎng)站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯(lián)網(wǎng)最大的投資笑話。
事后，有人透露了PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮表面上市做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執(zhí)行力也夠，但就是出發(fā)點不純。
PPG模式的模仿者之一VANCL的發(fā)展狀況非常好，可以說，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功，商業(yè)模式這是其中的一部分，而更重要的是執(zhí)行這個商業(yè)模式的操盤手。PPG失敗，錯的是人而非商業(yè)模式?！喼藁觽髅剑?b>http://www.asiamedia.jp/）
案例特點：首家在日本上市的中國內(nèi)地企業(yè)卻被勒令退市
創(chuàng)業(yè)者的教訓：海外上市公司的股民可沒有國內(nèi)股民和VC那么好欺負
VC的教訓：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點兒變現(xiàn)跑路
作為首家在日本東京交易所上市的中國內(nèi)地企業(yè)，亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產(chǎn)生了更大影響力和知名度，構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產(chǎn)品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯(lián)合創(chuàng)始人——張帆的黯然離職，甚至遠離了VC行業(yè)。
2002年，崔建平創(chuàng)辦了北京寬視網(wǎng)絡技術有限公司（下稱“寬視網(wǎng)絡”），開始從事TVPG業(yè)務。2004年7月，寬視網(wǎng)絡的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節(jié)目指南解決方案的領導者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業(yè)務為主，TVPG（電視節(jié)目指南）和EPG（電子節(jié)目指南）為輔。
2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司（持有公司已發(fā)行股份38.89%）、美林日本證券公司（11.88%）、日本最大的廣告公司電通（2.70%）、NTT移動通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動傳媒的董事。事實上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之后在國內(nèi)主導投資的第一個項目。
2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，按上市時價格計算，這筆投資給張帆帶來了近7倍的投資回報。
退市事件的導火索是由于亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。崔在未得到公司董事會同意情況下，將寬視網(wǎng)絡在中國銀行的1.069億人民幣的定期存款為第三方企業(yè)北京海豚科技發(fā)展公司的債務做擔保，后者從銀行貸款1.03億元人民幣，并有1,800萬元已用于償還海豚科技部分貸款，而剩余資金或將無法收回。
亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，失去了退出平臺。紅杉資本作為該公司的第二大股東，仍持有其9.19%的股份，僅在今年2008年5月賣出了1.34%的股份；而其他十家股東都沒有股權轉讓的歷史記錄。
亞洲傳媒的退市，暴露了VC投資中的三個問題：一是盡職調查，有的VC覺得自己很牛，曾經(jīng)有過怎樣的成功，盡職調查很草率；二是投資以后，監(jiān)管很重要。公司上市以后，錢竟然還可以隨便拿走，這是不可想象的。CEO動用大量資本，是要公司董事會來做出決定的，投資人的不作為，這是不能原諒的錯誤；第三是中國目前的法律和制度沒有給這些敢于挑戰(zhàn)法律底線的人以足夠的威懾和懲罰，不能給投資人以足夠的保護，VC在投資之前一定要明白，所有的法律文件只不過是“君子約定”而已，中國有很多法律真空地帶，市場又高度信息不對稱，人的本質調查尤為重要，而這又是最難的。
ITAT（http://www.itatclub.com.cn）
案例特點：能讓四大國際投行一起為其上市服務的私人企業(yè)
創(chuàng)業(yè)者的教訓：聰明要用到正路上，否則反而會被聰明誤
VC的教訓：是泡沫總歸要破滅，誰也不能擔保自己不是最后的接棒者
如果說PPG創(chuàng)造的是一個全新的、互聯(lián)網(wǎng)上的服裝貿(mào)易模式的話，那么ITAT是在線下創(chuàng)造了另外一個服裝貿(mào)易模式。他們的模式雖然不同，但其中有很多相同點：都是做服裝買賣、都是商業(yè)模式創(chuàng)新、都創(chuàng)建了響當當?shù)钠放?、都獲得VC/PE的瘋狂追逐并獲得巨額投資、……都死得很難看。
2004年9月，ITAT的第一家會員店在深圳開業(yè)，之后以“零貨款、零租金、零庫存”的模式，組成合作“鐵三角”——手握一系列服裝商標品牌的ITAT、生產(chǎn)過剩又付不起商場“進場費”的中小型服裝代工廠、擁有大量閑置物業(yè)的地產(chǎn)商，3年多時間，“爆炸式”地在全國300余個城市撒播了近800家店。從2007年初到2008年5月，ITAT門店從240多家擴張到780多家。ITAT號稱開店速度世界第一、是中國服裝百貨最大連鎖機構。
與其獨特模式和發(fā)展速度相對應的，是投資人的瘋狂追捧。
曾任IDGVC深圳首代的劉中青對ITAT非常推崇，甚至以天使投資人身份進入ITAT。2006年11月，由前藝龍網(wǎng)創(chuàng)始人——唐越設立的藍山中國資本向ITAT投資5000萬美金投資，首期2500萬美金。其實在此之前，接觸ITAT的投資方絡繹不絕，賽富、聯(lián)想、達晨創(chuàng)投、東方富海等都看過ITAT這個項目，藍山資本和ITAT一時成為私募股權投資市場中的明星。隨后，更多的投資方拋來繡球，2007年3月，ITAT完成第二輪融資，除藍山中國資本外，投資方還有摩根士丹利和Citadel Investment Group Ltd.，三方分別出資3000萬、3000萬和1000萬美金，后來，美林（亞太）有限公司也進入ITAT。ITAT成立僅四年，其估值就被膨脹至千億以上，著實令人咂舌。
與投資人追捧不同，顧客并不買ITAT的賬。ITAT的眾多有拼音構成的所謂“國外品牌”很難讓顧客認同，比如英國品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法國品牌Aomaha、美國品牌Huilingdu、等，服裝供貨商積壓庫存的質量顧客根本看不上眼，而偏遠地段的閑置物業(yè)更是鮮有人光顧。但是，為了應付投資人和投行的調查，ITAT讓員工扮成顧客，制造“虛假繁榮”的景象，同時通過內(nèi)部財務管理軟件，大幅虛增銷售額。2007年ITAT預計銷售額可達42億，但據(jù)知情人透露，真實銷售額連10個億都不到。
另外一個不買ITAT賬的是香港聯(lián)交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志銀行和摩根士丹利擔任起香港上市的承銷商，但2008年3月，ITAT在香港聯(lián)交所的上市聆訊并未通過，聯(lián)交所對于ITAT的擔憂在于其業(yè)務模式的可持續(xù)性。隨后，香港聯(lián)交所收到一封關于ITAT的匿名信，舉報其存在虛增銷售數(shù)據(jù)等不當會計行為。高盛、美林隨后宣布終止與ITAT的合作。由此引發(fā)了ITAT大規(guī)模的地震：裁員、關店、拖欠工資、拖欠貨款等一系列問題被挖出，此時，上市對于ITAT及其投資人來說，基本是奢望。隨著2009年8月，山東如意集團放棄與ITAT的并購洽談，ITAT最后一根救命稻草也落空了。
ITAT的案例，是一個典型的“擊鼓傳花”的游戲，也是一個“皇帝的新裝”的翻版故事。從創(chuàng)始人、投資人、投行，大家都清楚ITAT商業(yè)模式中的問題和運營中出現(xiàn)的問題，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人來拯救自己，不斷憑空哄抬公司的估值，一起吹起這個巨大的泡沫，直到香港聯(lián)交所說了一句很簡單、也很真實的話：“他沒穿衣服耶！”事情一下子就非常簡單了。否則，不知道ITAT和他的投資人會套走多少股民的血汗錢?！》重惥W(wǎng)（http://www.fenbei.com）
案例特點：創(chuàng)業(yè)者由草根走上圣壇，再淪為階下囚的創(chuàng)業(yè)過山車
創(chuàng)業(yè)者的教訓：君子愛財，取之有道
VC的教訓：每個投資的項目，都是自己的孩子，生下他，就有義務照顧他
說起分貝網(wǎng)，知道的人不會太多；但說起《老鼠愛大米》，不知道的人就很少了。
如同劉謙的魔術，互聯(lián)網(wǎng)也是一個可以見證奇跡的地方。互聯(lián)網(wǎng)在中國的歷史雖然很短暫，但創(chuàng)造的奇跡和神話一點兒都不少，而分貝網(wǎng)及其創(chuàng)始人鄭立無疑是這些神話中最有代表性的一個。他從一個毫不起眼的電腦城打工仔變?yōu)橹貞cIT行業(yè)的第一人和“80后”創(chuàng)業(yè)成功的偶像；僅僅5個年頭之后，他又因為非法經(jīng)營被刑事訴訟，面臨牢獄之災。他是如何由草根走上圣壇，又為何從偶像淪為階下囚呢？
2003年6月，在重慶石橋鋪電腦城打工的鄭立，和朋友一起創(chuàng)建了163888網(wǎng)站，寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”。此時網(wǎng)站不過三、四個人，他們在電腦城附近租了個小房子，吃、住、辦公都在一起。隨后，他們開發(fā)K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡歌手在他們網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡歌曲風靡一時，讓163888網(wǎng)站名聲大噪，號稱“華人第一音樂社區(qū)”。
隨后，163888受到過眾多VC的追逐，2004年10月，IDG VC向分貝網(wǎng)投資200萬美元（據(jù)悉，最終投資并沒有完全到位），占其20%股權。這也是IDG在重慶投的第一家個人網(wǎng)站。到2006年，網(wǎng)站注冊用戶達到1200萬，163888也獲得互聯(lián)網(wǎng)領域的不少榮譽。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，占12%股權。鄭立曾做客CCTV《財富故事會》，以“80后”領軍人物的姿態(tài)講述自己的財富故事，被媒體廣泛報道，這一年，他24歲。
2007年6月，網(wǎng)站啟用了新名字和新域名：分貝網(wǎng)（fenbei.com），但分貝網(wǎng)的贏利模式并未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的贏利模式難以為繼續(xù)，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來源。
2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營色情視頻聊天業(yè)務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。
鄭立涉足色情業(yè)務的原因尚不知曉，但分貝網(wǎng)日漸衰弱則是不爭的事實。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。有人猜測，鄭立僅僅是用視頻聊天的收入來改善分貝網(wǎng)的財務報表狀況，以期分貝網(wǎng)賣個好價錢。
分貝網(wǎng)經(jīng)營上處于困境，除了市場競爭激烈、商業(yè)模式不清晰之外，創(chuàng)始人團隊的不成熟和不完善也有很重要的原因。據(jù)鄭立早期接觸過的一位做“天使投資”的民營老板回憶，他答應可以投資200萬，占30%的股份，但提出要另聘CEO，鄭立沒有答應。在融資之后，鄭立也試圖聘任職業(yè)經(jīng)理人，但均告失敗。其中一位曾任在搜狐任職，但不到兩個月就離任，他后來對媒體談到了“80后”創(chuàng)業(yè)者身上有剛愎自用、不培養(yǎng)團隊、不看重思想、不注重章法的四大頑疾。
分貝網(wǎng)已經(jīng)停止運營，創(chuàng)始人鄭立已是階下囚。此次事件影響太大，想重新崛起，幾乎是不可能。這樣的結果出現(xiàn)，不過我們不禁要問：投資人對分貝網(wǎng)是徹底放棄了嗎？他們對創(chuàng)始人不監(jiān)督了嗎？鄭立組織48個小姐，分三班倒做色情表演，投資人一點不知嗎？投資人曾將分貝網(wǎng)譽為中國的MySpace，并稱Facebook在中國沒有能力收購分貝網(wǎng)。如今回頭看看，這些豪言壯語更具有諷刺意味。
視頻網(wǎng)站Mysee（www.mysee.com）
案例特點：草根創(chuàng)業(yè)者與成功創(chuàng)業(yè)者
創(chuàng)業(yè)者的教訓：多做實事，少來虛的
VC的教訓：不要相信概念，尤其是在中國
Mysee是國內(nèi)最早進行P2P視頻直播研發(fā)技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務于一體的寬帶視頻娛樂服務平臺。公司曾聯(lián)合各大門戶網(wǎng)站、電信運營商為國內(nèi)外50余次的大型活動進行了網(wǎng)絡直播。
2003年7月，生于1981年的高燃從清華大學新聞系本科畢業(yè)，之后從事了一段時間的財經(jīng)記者工作；2004年10月，高燃創(chuàng)業(yè)做了一家B2C電子商務網(wǎng)站，并獲得了遠東控股集團董事長蔣錫培100萬元的天使投資，但最終失敗。2005年2月，高燃與同在創(chuàng)業(yè)的清華同學鄧迪合并公司，創(chuàng)立MySee.com，蔣錫培追加100萬投資。2006年初，Mysee獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。2006年10月，Mysee發(fā)布聲明，稱高燃因為個人健康原因，辭去所有MySee相關職務。
讓Mysee聲名鵲起的并不是“視頻”、“Web2.0”跟當時流行的概念，而是公司的融資故事：首先，蔣錫培對互聯(lián)網(wǎng)領域并不太懂，他最初的100萬元投資天使，并沒有認真去看高燃給他的三頁篇幅的項目計劃書，主要是看中了高燃本人才給他的投資。其次，風險投資北極光和賽伯樂的創(chuàng)始人也是鼎鼎大名——鄧鋒是NetScreen的創(chuàng)始人，朱敏是WebEx的公司創(chuàng)始人，這兩家公司都以數(shù)十億美元的價格被并購。這些成功的創(chuàng)業(yè)者一致認可、投資的高燃，自然會讓人浮想聯(lián)翩。
但接下來的事情是所有投資人都沒有想到的。
錢燒光了，業(yè)績毫無起色，高燃被迫離開了自己創(chuàng)立、但沒有話語權的Mysee。
據(jù)悉，高燃在離開Mysee之后，不久又創(chuàng)立了狗仔網(wǎng)。值得回味的是，高燃曾經(jīng)失敗并且放棄的B2C電子商務現(xiàn)在正如火如荼，投資人非常追捧；而伴隨著ku6網(wǎng)的海外間接上市，視頻網(wǎng)站也逐步找到了盈利的方式和資本退出的通道。
炎黃健康傳媒（http://www.yhchm.com/）
案例特點：投資人與創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)亂
創(chuàng)業(yè)者的教訓：花錢的事誰都會，關鍵是掙錢
VC的教訓：投出去的錢，還是派人看著會比較容易控制點兒
風險投資在中國的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美國納斯達克上市的分眾傳媒莫屬，一方面是公司從創(chuàng)立到上市只有短短的2年半，經(jīng)歷幾輪投資之后，讓數(shù)十家賺得盆滿缽滿；其次，分眾傳媒掀起了國內(nèi)戶外傳媒的創(chuàng)業(yè)、投資、并購的熱潮，引領了航煤傳媒、華視傳媒等公司海外上市的同時，也讓眾多投資人、創(chuàng)業(yè)者深陷其中——炎黃健康傳媒（下稱“炎黃傳媒”）無疑是后者。
2004年，炎黃傳媒創(chuàng)立；2006年9月，炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬美元的第一輪風險投資；2007年10月，炎黃傳媒獲得第二輪3500萬美元投資，投資機構包括蘭馨亞洲（Orchid Asia）、崇德基金（CRCI）、銀瑞達創(chuàng)業(yè)投資（Investor AB）、匯豐直接投資（HSBC）；2008年1月，分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬美元現(xiàn)金，同時還將旗下覆蓋中國國內(nèi)31座城市所有醫(yī)院和藥品連鎖店的醫(yī)療保健聯(lián)播網(wǎng)的所有權轉讓給炎黃傳媒，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。
在成功獲得第二輪融資后，炎黃傳媒開始全國擴張和搶跑，收購了很多地方性的戶外媒體公司，甚至不惜以超過競爭對手以幾倍的價格搶奪資源。至2007年底，炎黃傳媒在全國36個城市共有液晶32800塊屏。2008年金融危機爆發(fā)，投資者開始要求被投資公司節(jié)流過冬，但炎黃傳媒的4000萬美元融資款已經(jīng)在快速擴張的圈地中消耗一空。
2008年3月，公司CFO李曉東辭職，繼任者張偉未滿一月也離職，副總裁李藝也離職；5月左右，副總裁沈葉、人力資源總監(jiān)夏海濤等離職；6月，公司COO曹黎明、影視總監(jiān)李欣離職。除了管理層離職外，公司銷售骨干也先后離職或被辭退。這些直接導致公司更為嚴重的贏利危機。分眾傳媒在發(fā)現(xiàn)炎黃傳媒的贏利能力有問題、并且管理團隊不穩(wěn)定之后，停止了與炎黃傳媒的投資合作。
由于炎黃傳媒創(chuàng)始人趙松青與投資人之間有對賭協(xié)議，業(yè)績不佳導致對賭失敗后，她要降低在公司中的股份，但她拒不執(zhí)行協(xié)議。2008年10月，炎黃傳媒投資方與趙松青開始了一出相互彈劾的鬧劇。這個時候，正式金融危機對國內(nèi)經(jīng)濟影響最大的時候，而炎黃傳媒的內(nèi)憂外患，導致收入也急劇下滑，人員從高峰期的上千人變成縮減成幾十人。
前幾年戶外媒體這個行業(yè)過度投資，導致出現(xiàn)太多泡沫，即便是行業(yè)龍頭老大和參照目標——分眾傳媒，市值已嚴重縮水。對于炎黃健康傳媒，你可以說她還活著，你也可以認為她已經(jīng)死了。
真功夫餐飲（http://www.zkungfu.com/）
案例特點：創(chuàng)業(yè)者內(nèi)亂——能共苦不能同甘
創(chuàng)業(yè)者的教訓：沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益
VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據(jù)
麥當勞、肯德基在國內(nèi)大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰(zhàn)洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現(xiàn)在很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。
跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發(fā)的一場真功夫表演，在投資界和創(chuàng)業(yè)界頗為轟動：共同創(chuàng)始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經(jīng)理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實際控制人、董事長蔡達標的拒絕后，引發(fā)劇烈爭執(zhí)。
要理清“真功夫”的管理權矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)開了一間“168蒸品店”，后來逐漸走向全國連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最終更名為“真功夫”。真功夫的股權結構非常簡單，潘宇海占50%，蔡達標及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養(yǎng)權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。
2007年“真功夫”引入了兩家風險投資基金：內(nèi)資的中山聯(lián)動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。這樣，融資之后，“真功夫”的股權結構變成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入風險投資之后，公司要謀求上市，那么打造一個現(xiàn)代化公司管理和治理結構的企業(yè)是當務之急。但蔡達標在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達標的主持下,推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革,以職業(yè)經(jīng)理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當勞、肯德基等餐飲企業(yè)共引進約20名中高層管理人員,占據(jù)了公司多數(shù)的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經(jīng)被架空。
根據(jù)真功夫董事會章程，高層任免必須經(jīng)過董事會表決，并有半數(shù)以上股東的確認才能生效。很顯然，蔡達標獲得了兩家風險投資方的支持，占到董事會五分之三的席位,基本上決定公司的重要決策。
“真功夫”投資人今日資本的徐新曾說國，三個人一起創(chuàng)業(yè),各占三分之一股份,這種模式95%肯定要失敗，她建議最好是一個大股東連同幾個相對小股東的合作模式。在“真功夫”的案例中，VC投資人暫時通過董事會結構確保蔡達標的實際控制權，但公司會最終成為那成功的5%嗎？我們拭目以待。
