業(yè)內(nèi)各方對《喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天》的火熱討論尚未降溫，又傳來復(fù)合不到一年的宏夢高層陸續(xù)出走，藍(lán)虹二貓再次分家的消息，滿街的羊書包讓人回想起當(dāng)年到處可見的藍(lán)貓專賣店，一暖一冷，新舊偶像的更替總令人心生感慨。

　　有人將喜羊羊的成功喻為動漫業(yè)最大的機會，但事實上，藍(lán)虹二貓最不缺乏的，恰恰是機會。一種說法是，在中國的動漫產(chǎn)業(yè)中，小公司有各自生存的方法，但大的機會，至少有三個。

　　第一個機會開始于2002年，是屬于藍(lán)貓的機會。三辰卡通1999年開始制作藍(lán)貓系列，2000年正式推出，2002年躥紅，從產(chǎn)業(yè)運營的角度來看，三辰卡通是從內(nèi)容的制作進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)，再進(jìn)入到渠道的運營，希望打造一條比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈。事實上，完整的產(chǎn)業(yè)鏈的運作確實帶來了市場效應(yīng)，據(jù)統(tǒng)計，藍(lán)貓專賣店最多時達(dá)到2400多家。但“人”的因素，讓藍(lán)貓沒有把握住這個機會。

　　2002年，已播出兩年的藍(lán)貓突然“火”了，藍(lán)貓圖書、音像制品、印有藍(lán)貓形象的各類商品開始受到追捧。三辰集團迅速將專賣店鋪開，成立了服裝、玩具等12個專業(yè)公司，一位原三辰高管告訴記者，匆忙拼湊起的專業(yè)公司出現(xiàn)了“搞服裝的不懂服裝，搞玩具的沒做過玩具”的現(xiàn)象，負(fù)責(zé)服裝的專業(yè)公司就曾經(jīng)因為缺乏行業(yè)知識，采購回了幾年前的庫存服裝，縫上藍(lán)貓的標(biāo)簽，結(jié)果到市場上，被客戶一眼看穿。

　　如果不是2005年禍起蕭墻，三辰或許還有時間通過逐漸引進(jìn)專業(yè)人才，解決規(guī)模迅速膨脹導(dǎo)致的管理無法銜接的問題，但2005年，股權(quán)之爭導(dǎo)致王宏離開三辰卡通集團，創(chuàng)立宏夢卡通和虹貓形象，中國的卡通市場陷入了一場“貓咬貓”的同業(yè)競爭中，藍(lán)貓的影響力就開始下滑，最終丟掉了機會。

　　自2006年開始，機會的天平轉(zhuǎn)向了虹貓。紅杉750萬美金的投資被看作是帶來了“中國卡通業(yè)的拐點”，其他風(fēng)投聞風(fēng)而至，王宏曾經(jīng)一晚“接到了十多個VC的電話”，拐點上的王宏有了運作一個成功卡通形象的一些基本條件：經(jīng)驗、實力和資本。一年后，在紅杉等資本追加過億人民幣投資后，宏夢卡通控股三辰卡通，王宏用回馬槍奪回了藍(lán)貓。

　　對王宏而言，優(yōu)勢至少有三個：對藍(lán)貓運作流程的熟練掌握、收編藍(lán)貓后帶來的競合效應(yīng)以及中國動漫企業(yè)中第一個實現(xiàn)了跟資本市場的對接。

　　融資——上市的道路設(shè)計，在王宏看來也是水到渠成的，2006年的首輪融資完畢后，宏夢2008年納斯達(dá)克上市的計劃就浮出了水面，用王宏的表述是“將是中國第一家以卡通的概念上市的公司，將來的目標(biāo)就是中國的‘迪士尼’”。消息人士告訴記者，三辰卡通的線下專賣店在2006年時頹勢已顯，原宏夢旗下的幾家專賣店也“開一個賠一個”，但為了在資本市場更有“看頭”，合并后仍勉強維持。

　　雖未有定論，但一個普遍的說法是，金融危機使風(fēng)投放棄繼續(xù)追加投資，王宏的上市計劃受阻，而在苦等上市的2009年，宏夢卡通的內(nèi)部問題開始顯現(xiàn)：3000人的制作團隊帶來過高的成本負(fù)擔(dān)、高管離職、虹貓和藍(lán)貓再次分家，有消息透露，王宏的合伙人何夢帆也可能離開宏夢。

　　可以說，從1999年到2009年的十年里，中國動漫行業(yè)里前景最被看好的兩只“貓”，一只犧牲于“人禍”，一只受困于“天災(zāi)”。

　　如今，擺在喜羊羊和它的主人廣東原創(chuàng)動力公司面前的，是繼二貓之后的第三次機會，其發(fā)展路徑也異于二貓。成立于2000年的原創(chuàng)動力是以內(nèi)容見長的動漫公司，通過內(nèi)容的制作打造形象并產(chǎn)生影響力，再通過授權(quán)獲得效益。它的電視發(fā)行授權(quán)給專業(yè)的發(fā)行公司，電影版權(quán)賣給財勢雄厚的上海文廣，各類衍生商品皆授權(quán)開發(fā)，并不親自涉足下游產(chǎn)品及渠道。

　　授權(quán)雖然能夠迅速造成影響，但從另一個角度來看，授權(quán)的形式卻難以做到規(guī)模的最大化，從這點來看，“羊”并不如“貓”吸金。

　　事實上，自2002年開始，三辰卡通的年收入一直在10億以上，直到2005年王宏“追著藍(lán)貓打”以前，三辰都是一家“不差錢”的公司。藍(lán)貓形象的擁有者三辰卡通在打通下游產(chǎn)業(yè)鏈、通過“藝術(shù)流水線”將藍(lán)貓系列做到了2000多集的同時，并沒有開發(fā)過其他形象或故事類型。而擁有資本加持的宏夢卡通，也沒有跳出“貓”的框框。有人做過這樣的統(tǒng)計，藍(lán)貓出現(xiàn)至今，中國動漫里各色的“貓”的卡通形象就有十幾個。兩家動漫行業(yè)的領(lǐng)軍公司教會了同行們?nèi)绾螌崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)化，進(jìn)而吸引資本的注意，卻沒有把握住主導(dǎo)市場時的寶貴機會，提升最為核心的競爭力——內(nèi)容的創(chuàng)意能力，來掌控行業(yè)的話語權(quán)。

　　一個或有共通性的類比是游戲行業(yè)，生命周期短的特點讓這個行業(yè)中的大多數(shù)公司（無論是自主研發(fā)還是游戲代理）一直在危機感中生存。如何通過各種手段延長游戲的生命周期，如何在手中游戲上能“吸金”的情況下開發(fā)出新游戲和新玩法，如何通過各種調(diào)研降低游戲開發(fā)中的風(fēng)險、如何保證游戲更能緊隨社會熱點，都是在行業(yè)中排名靠前的游戲公司無法回避的問題。

　　較為典型的代表是以自主研發(fā)能力為競爭力的完美時空和以平臺優(yōu)勢、運營能力為競爭力的盛大，前者靠不斷推出與熱點結(jié)合的游戲來搶占市場，無形中也促使競爭對手加快了研發(fā)的速度；而后者則通過建立一個平臺，通過聚攏新游戲來吸引玩家，而后再通過玩家的數(shù)量，進(jìn)一步說服新的游戲開發(fā)者，加入盛大方陣，并將其轉(zhuǎn)換為自身的競爭優(yōu)勢。

　　盛大和完美的策略可能難以照搬入動漫行業(yè)，但卻是藍(lán)紅二貓在10年間有機會嘗試，卻在“貓咬貓”中被忽略的?！跋惭蜓颉焙鸵院罂赡艹霈F(xiàn)的其他小動物們，或可參考。