為著聯(lián)想投資(Legend Capital)的第四期基金,朱立南還是"出海"了。
盡管此前這位聯(lián)想投資有限公司的總裁曾經(jīng)期望:四期基金再不需要去做路演。
"從實用主義角度來說,我們也不用做任何路演",1月?日,朱立南在接受本報專訪時說到。
跟前兩期基金募資完全不同的是,LP(Limited Partner,有限合伙人,一般是基金投資人)決定投資的速度非常快,"打個電話,很多機構就能決定";有的幾乎不用做DD(Due Diligence,盡職調查);有的只是找他們的合伙人談一下就決定。
"但是我們還是很認真地去做DD文件、做公司的融資計劃書等。"朱立南說,"這是我刻意去做的。"他覺得無論是去求人家要錢還是等著人家拿錢來,"都要透明地交流公司的情況"。
過去7年聯(lián)想投資的成績可謂不俗,一期基金的IRR(Internal Rate of Return,內部收益率)即在30%以上,已進入收獲期的二期基金收益率"只會比一期基金好"。且從二期基金開始,聯(lián)想投資就開始吸引包括DCM等在內的外資LP。
是去求人家要錢還是等著人家拿錢來,"都要透明地交流公司的情況",從最初的3500萬美金到今天的4億美金的資金規(guī)模、從IT到非IT,今年4月份完成第四期基金募集,
"目前還沒有一個中國的基金經(jīng)歷完整的基金周期,尚還不能評價其中誰是頂尖的,誰又是二流的,但做頂尖品牌是我們的目標",朱立南表示。
變與不變的邏輯
短短7年,聯(lián)想投資遭遇兩次選擇?；蛟S一念之間,聯(lián)想投資就不是今天的聯(lián)想投資。
2001年,聯(lián)想投資成立之初,"做正式VC還是做孵化器"卻成了一個問題,因為聯(lián)想兩樣都沒有做過。且恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,以廣義IT為主要投資方向的美國VC們日子都不好過;相反一些孵化器卻做得非常好。最終,聯(lián)想投資決定定位于VC。"當時并沒有Buyout(并購基金,PE基金的主要組成)一說",所以最初定位于PE(Private Equity,私募股權投資)也就無從說起了。
但是時隔僅一年,當時的聯(lián)想投資正嘗試做一些非IT行業(yè)投資,聯(lián)想控股又決定做PE投資。2002年國家提出國有企業(yè)改革,"早期的Buyout是基于國企重組,國退民進釋放了這樣一個主題機會"。
但是,在聯(lián)想控股之下,是以聯(lián)想投資為載體、VC和PE一起來做?還是另起爐灶?結果,聯(lián)想控股決定找趙令歡籌建弘毅投資,當時仍擔任聯(lián)想集團CFO的馬雪征在其中起了牽線搭橋的作用。
作為聯(lián)想控股的常務副總裁,這也是朱立南的決定。"我當時的想法,聯(lián)想投資做VC只有2年多時間,對這個行業(yè)的規(guī)則還不了解。VC和PE雖然都是投資行業(yè),但基礎知識和具體投資都不一樣。如果馬上外延出來做其他事情,結果只能適得其反?？雌饋順I(yè)務做得很大,其實哪塊都做不好",朱立南表示。
如今回頭看,這被認為是一個正確的選擇:聯(lián)想投資發(fā)展不錯,弘毅也做得有聲有色。從聯(lián)想控股的角度看,旗下的兩個機構覆蓋了從種子期、初創(chuàng)期、成長期以及成熟期在內的全頻譜投資。
在朱立南看來,目前的投資界,有三種模式可以實現(xiàn)全頻譜地覆蓋:一種是SAIF模式,一個大的投資機構覆蓋所有的投資領域;另一種是CDH(鼎暉)模式,在一個主基金下面做若干個細分領域的基金,目前CDH就有VC基金,Buyout基金,對沖基金以及房地產(chǎn)基金;還有一種模式,則是不同的管理機構集中在一個松散的控股下面。"這種模式在國外比較普遍。"因為LP們有自己的投資略側,"多少資金投到什么性質的基金里面,他們早就打算好了",并不需要基金管理機構再幫他們平衡風險。從這個角度來看,聯(lián)想控股、聯(lián)系投資和弘毅投資,是選擇了最后一種模式。
"我們是兩個獨立的機構。"朱立南強調,但這并不意味著獨立運作就比其他模式好,"中國的投資行業(yè)還太年輕"。在聯(lián)想和弘毅之間,彼此推薦的項目都可以決定不投,因為"判斷項目有不同的角度"。"John(趙令歡)對回報的預期跟我就不一樣,他幾乎不會有死掉的案子,我就可能會有。"在朱立南看來,如果老不愿意承擔可能的風險,那就不是VC。
"聯(lián)想投資主要集中在早期擴張期這塊,也會兼顧一部分好的種子期項目;弘毅則集中在后期擴張期、Pre-IPO以及Buyout。"業(yè)務上重合的部分,如果可以"聯(lián)合投資",一般都是弘毅出大頭,聯(lián)想投資出小頭——盡管兩家機構一起去看同一個項目的機會是少之又少。
在整個投資領域里,后起的弘毅比聯(lián)想投資或許更有名。在國內剛剛興起的PE投資里,弘毅投資是不多的活躍者之一。但朱立南仍堅持,"在看得到的未來,聯(lián)想投資都不太可能改變做VC的定位。"倘若有一天VC這個縱向領域沒有發(fā)展空間了,聯(lián)想投資也有可能橫向去覆蓋全領域。但他認為,現(xiàn)在"VC這一塊還有無限空間",每家機構都有可能做到很大。,況且聯(lián)想投資背靠VC領域,"活得很好"。一期基金雖然投入時間上并不好,但也有幾倍的回報,二期至少有4倍以上的回報。
"我們的核心策略不會變。"朱立南強調,聯(lián)想投資仍然會定位中國;會以系統(tǒng)化的打法為主,結合一些在非IT領域的成長資本投資。
但投資主題、投資節(jié)奏以及人民幣基金等,就屬于隨機應變的范疇了。目前,聯(lián)系投資第一期基金只做泛IT領域的投資;第二期基金嘗試性地投資了科寶博洛尼,這是聯(lián)想投資第一個非IT項目;第三期則有30%的基金量用于非IT領域的成長性基金投資。
錯過QQ、百度、盛大之后
盡管有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗、運作企業(yè)的經(jīng)驗,也有戰(zhàn)略性收購的經(jīng)驗,但在2000年的節(jié)點開始的VC投資,對于朱立南而言也是個新事物。
結果就錯過了QQ。
2000年,QQ的團隊找到了剛剛臨時成立的聯(lián)想投資籌備小組,結果,"我們的小兄弟看不太懂,就把他們打發(fā)走了。"后來QQ成功之后再回頭反思,朱立南覺得這是個必然。"那個時候流程、體系都沒有建立起來,他們還在嘗試研究VC模式,怎么可能又這樣的勇氣和眼光去發(fā)現(xiàn)QQ?我覺得不太現(xiàn)實。"
成立后,聯(lián)想曾經(jīng)歷過所謂的"草莽"時期。聯(lián)想投資曾投資一些今天看起來風險過大的企業(yè):生產(chǎn)CRM軟件的Precom很難找到客戶,最終只能放棄;投資網(wǎng)通寬帶時,認為可能會有區(qū)域寬帶公司的市場,但現(xiàn)實并非如此;其一期基金有三個清盤項目,所幸的是三個項目的總投資成本就300萬美金,不到基金總規(guī)模的10%。
"我覺得挺正常。"朱立南說,他們對每個清盤或者出色的項目,"內部都有一個半天的會議做總結",看項目出現(xiàn)問題是因為投資時忽略了一些管理上的嘗試,還是行業(yè)看錯了,還是企業(yè)本身的商業(yè)模式有問題。投資團隊在這個過程中可以去積累對一些問題的看法,"只有事實擺在面前時,才最有震撼力。"
在這跌跌撞撞過程中,聯(lián)想投資建立起了所謂的"系統(tǒng)打法":在內部的組織結構上,有不同的垂直小組,在1-2個合伙人帶領下,對選定的行業(yè)做具體的投資機會分析,看這個行業(yè)未來的發(fā)展趨勢,然后全面掃描這個行業(yè)中都有哪家玩家,誰有可能成為未來的贏家,通過這樣的方法,找到和判斷一些特別的項目。中訊軟件以及2007年末上市的文思,都是通過這樣的方式找到的。
聯(lián)想投資很早就把軟件業(yè)務定為其投資主體,但Precom的失利,讓其感覺到中國尚缺乏成熟的商業(yè)軟件市場。受印度軟件外包產(chǎn)業(yè)成功經(jīng)驗的啟發(fā),他們認為在日本這個小規(guī)模的外包市場上,中國比印度更有語言和文化優(yōu)勢。"對日的軟件外包應該會比對歐美的先起來"。用了一年時間看遍所有北京大連總數(shù)超過50家的外包企業(yè)后,中訊軟件讓其印象深刻,"其管理層熟悉日本,深諳項目管理和日本客戶管理之道,且每年的增長都超過50%",于是毅然決定投資。投資僅一年,中訊就在香港上市。
"之后我們投了文思,它是對歐美軟件外包中最優(yōu)秀的企業(yè)。"朱立南說,在積累一定經(jīng)驗之后,軟件外包已經(jīng)延展到藝術加工外包,醫(yī)藥領域外包等。在核心投資領域之外不斷做延展,也是聯(lián)想投資的策略之一。
當時建立這樣一套研究體系,但很大程度上也是由于聯(lián)想投資最初的團隊沒有人做過VC。"個人能力不夠,就要依靠組織制度。"朱立南說,國外的投資機構基本上都是五六十歲的人在運營,他們大部分都是在某個行業(yè)浸淫了很多年,"已經(jīng)自然形成了一些對行業(yè)的基礎看法"。與此不同的,中國的VC機構大多是由一些30歲左右的人在管控。
純機會主義打法不可取
"中國投資界的變化是非常快速的",在朱立南看來,盡管只有短短7年,但7年前后,市場環(huán)境已是大大地不同。
2001年聯(lián)想投資介入VC領域之際,恰逢資本市場低點,所以"投資價格非常便宜,且競爭也較少,幾乎沒有海外基金在國內做業(yè)務";
而今"融錢雖然看起來很容易,其實相對而言投資是更加困難了"。一方面投資人錢多了,急于投出去,就會降低收益預期;另一方面企業(yè)的預期也抬高了,不再按照單純的財務數(shù)據(jù)而是要按明年資本市場的估值來計算VC的投資估值。朱立南認為,"這實際上是不合理的",這種不合理主要源于兩個方面,"一是資本市場有虛高,另一方面被投企業(yè)離上市也還有距離"。
但朱立南也表示,當前大勢之下,很難說服整個市場都這么看問題,但聯(lián)想投資減持做自己選擇的事情:堅持不碰過熱的項目,堅持不打價格戰(zhàn)。
"靠朋友、中介甚至媒體介紹,都是純機會主義的打法",況且由別人介紹過來,"差不多都是比較popular的項目。"
雖然聯(lián)想投資被大部分業(yè)內人士認為"不錯",但也確實沒有一個投資回報率超過25倍的明星項目,更不用說50倍以上的所謂"大滿貫"。
在錯過了QQ之后,聯(lián)想投資也錯過了百度、盛大、藥明康德等項目。但朱立南堅持,百度Pre-IPO之前的融資,聯(lián)想投資尚未出生;盛大以及藥明康德都曾進入聯(lián)想投資的視線,但聯(lián)想一期基金的投資當量不夠。
當時陳天橋見到聯(lián)想投資的團隊時,開玩笑地說:你們整個基金投給我都不夠。聯(lián)想投資一期基金只有3500萬美元,而盛大當時的融資額就是5000萬美元。
"我不可能把3500萬美元中的2500萬拿出來投資一個項目,"朱立南說,"那不叫投資,那叫賭。"
朱立南認為,聯(lián)想投資仍會堅持系統(tǒng)化的打法,偶爾加上一些機會主義的打法,尤其是在非IT的領域。他也并不否認"非IT領域",中國確實有很多賺錢機會,"必須要抓住",然一夜致富還不足夠有吸引力。
他認為,持續(xù)做好系統(tǒng)化的投資體系,對建立真正的投資能力和品牌非常有意義,才能在熊市中也挖到一些真正好的投資機會。
"到2011年,如果我覺得這個組織還不能勝任未來,那就算前兩個基金做得再好又怎樣",朱立南表示,聯(lián)想投資意在成為一個長期頂尖的創(chuàng)投品牌。
聯(lián)想投資還未形成DNA
"對一個7年的企業(yè)來說,所謂的DNA還沒有完全形成,我希望10年、15年以后,聯(lián)想投資能夠形成一些我們自己的、真正有競爭力的東西",朱立南非常坦白地直面年輕的聯(lián)想投資。
在他看來,在個別非常好的項目上,不是投資人之間"打架",而是創(chuàng)業(yè)團隊認真選擇投資人時,"聯(lián)想投資總是有機會成為其投資人之一"。
其中原因,一是聯(lián)想投資分享了"聯(lián)想"這個品牌的好處;其二則是聯(lián)想投資的大部分投資人都是做運營出身的,"理解中國商業(yè)環(huán)境和中國企業(yè)",和企業(yè)家交流中能夠對得上話。
"如果是從純資本的角度去談財務細節(jié),從數(shù)字到數(shù)字,企業(yè)可能會不太感興趣。"朱立南認為,在企業(yè)家的眼中,真正好的VC,是能和企業(yè)家談企業(yè)發(fā)展計劃、業(yè)務策略以及團隊的建設等等,至于在這個基礎上形成的財務預算,以及對未來的投資回報做的一些金融性分析,"都是水到渠成的事情"。
"投資并不是從數(shù)字到數(shù)字那么簡單",朱立南反復強調。
聯(lián)想投資一度有個增值服務部,在前端尋找項目、學習投資方法的時候,后端的增值服務部門進行管理支持和服務。隨著前端人員的成熟,前后兩端逐漸被打通,但仍保留了幾個顧問,像特別行動隊一樣對最關鍵的項目進行財務、法律方面的支持。
當年投資光橋科技時,聯(lián)想投資就花了兩、三年的時間幫助光橋找到適合的商業(yè)模式,而這種對增值服務的追捧,甚至可以回溯到聯(lián)想投資對卓越網(wǎng)的投資上。
最初決定把卓越網(wǎng)從金山內部分拆出來并定位為電子商務網(wǎng)站,就有聯(lián)想投資的影響。他們認為電子商務需要大量的配送、收費、后臺管理等工作,已不是單純的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。聯(lián)想投資團隊此后花了大量的時間在對卓越的管理上。在卓越轉型后的最初兩年,朱立南甚至通宵達旦地參與到管理細節(jié)的討論之中,"比如產(chǎn)品種類是5000種好還是8000種好"。
在對卓越的案例中,聯(lián)想投資意識到對被投公司的幫助方式可以相當多樣。如對上海展訊這一留學生創(chuàng)業(yè)企業(yè),因其創(chuàng)業(yè)團隊不擅長與各級政府打交道,習慣性地把手插在褲袋里、不拘小節(jié)地溝通。為此聯(lián)想投資甚至幫其招募了有政府公關這方面專長的人才。而當展訊CEO武平與朱立南閑聊時提到:公司規(guī)模從一年間從100人增加到400人時,朱立刻表示"員工培訓的事情我們來幫你"。
"除了非常早期的項目,成長期投資幾乎所有的案子,我們采用的都是聯(lián)合投資的方式。"朱立南的想法是,倘若是好項目,大家可以一起討論,一起分擔。況且一個投資者認為是好項目,未必一定是好項目,"否則怎么能叫風險投資呢?"
"三代換血"
聯(lián)想投資第一期3500萬美元的基金全部是聯(lián)想控股出資的。據(jù)說當時也有外部投資人愿意給錢,但柳傳志認為不應該拿別人的錢去練兵。當時,柳傳志對朱立南說過:通過走彎路鍛煉隊伍,培養(yǎng)新人。
此后朱立南在公開場合也說"希望三代換血,成為一家優(yōu)秀的VC",朱立南在接受本報記者采訪時表示,他這話的是源自一句古話,"一夜致富的話不足為奇,要成為一個貴族必須三代換血",他認為,做成一個好的基金的品牌,需要時間和歷練,而"不是真正的要花三期的團隊"。
"要做成一個持續(xù)的品牌,若沒有有資格的組織作支撐,是不現(xiàn)實的",朱立南認為,"老是我們幾個人幾桿搶,老管著這幾個基金,那是不現(xiàn)實的。
與其他機構相比,聯(lián)想投資有一個20多人的龐大隊伍,屬于比較大的團隊。盡管從管理費角度來說的話,人多了當然不好,但是人少又管理不好投資項目,得不到最后收益。
盡管仍然在考慮要擴大團隊,但成立合資管理公司在聯(lián)想投資看來,也會遭遇很多問題。在其早期就有人找到他們,探討這種可能性,"由雙方各派幾個合伙人來做"。但是當時就被拒絕了。
由是,聯(lián)想投資是在用自有團隊加大全國覆蓋的廣度和深度。比如,上海辦公室的成立,是為了加重對江蘇、浙江、上海乃至安徽、福建地投資。"上海辦公室必須保證在這些地方挖到金子,但是他們也要支持其他團隊到當?shù)厝ネ诮鹱印?/span>"
"坦率地說,我們的團隊非常不穩(wěn)定,因為不斷地有人進來,"朱立南說,"但主動走的人里面,確實沒有核心團隊人員。"聯(lián)想投資的合伙人已經(jīng)從最初的4個人增加到了現(xiàn)在的7個,還有4個執(zhí)行董事。在聯(lián)想投資內部實行的是"三年不升,就請走人"。走了一些Associate層面的人,"走的最高級的人是周逵,當時的級別是高級副總裁。然后還補充了一部分人。
"機構的擴大,如果沒有統(tǒng)一的文化理念、投資理念、投資哲學,就會形同虛設"。
在基金的投資架構上,聯(lián)想在成立之初就最大限度地模仿了國際主流VC所采用的通用運作模式,即所謂的GP-LP框架,聯(lián)想投資有限公司作為GP(General Partners,一般合伙人,一般是基金管理人,以下簡稱GP)由幾個合伙人和聯(lián)想控股共同持有。"最初設定的份額是合伙人占有45%的股份,聯(lián)想控股占有55%的股份",但是從第二期基金開始,"合伙人所占有的股份就已經(jīng)上升到55%,這個比例在第四期基金則上升到70%"。這樣改的目的就是為了讓個人的利益和公司綁在一期。"如果不是合伙制,合伙人沒有利益分配,怎么可能找到好的人,怎么能讓這些人把身家性命都交到這上面?"朱立南認為,合伙制作為VC、PE領域的主流架構,也是聯(lián)想投資做得"比其它非合伙制的本土機構好一點的重要原因"?！?/span>
——摘自2008年1月28日《21世紀經(jīng)濟報道》
