蔣小林將零散的翻譯業(yè)務做成了大生意，而他的苦惱也正是如何將生意繼續(xù)做大。

　　8月24日，當北京奧運會落幕時，元培翻譯總裁蔣小林恐怕是最享受這次盛會的人士之一。這個愛開車的湖南人甚至還宣稱自己的公司是此次奧運會獲益最大的贊助商。

　　如果了解到奧運會對于這家3年前剛剛成立的公司所在市場的品牌價值，恐怕沒有人會介意蔣小林的得意。投資商經(jīng)緯創(chuàng)投高級投資經(jīng)理胡海清也對《第一財經(jīng)周刊》承認投資元培很大程度上是看重這家公司通過為北京奧運提供語言服務得到了品牌上的先發(fā)優(yōu)勢。因為在翻譯服務這個龐大而雜亂的市場中，并沒有一個絕對領先的公司。

　　中國外文局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示2007年中國翻譯市場產(chǎn)值已經(jīng)達到300億元，但這一行業(yè)絕大多數(shù)的公司都停留在賺“每千字兩百元”蝦米錢的小作坊階段。全國有數(shù)千家翻譯公司存在，多在幾十人左右的規(guī)模，每年還能賺些小錢存活下來，但大都增長緩慢。這些公司普遍的經(jīng)營模式是先有一些兼職翻譯的資源，再找客戶做銷售。這個大而分散的市場競爭門檻非常低。

　　曾經(jīng)在北大校辦企業(yè)元培教育任職的蔣小林直覺地判斷這絕對不僅僅是一個只能撿“芝麻活兒”的行當。2005年，元培教育的翻譯業(yè)務改制分拆，蔣小林和幾個朋友出資購買了這塊資產(chǎn)，注冊成立元培翻譯。蔣小林看來，這塊30多人的小資產(chǎn)最大價值在于掛了多年北大的牌子，并且在金融和化工領域的翻譯有著多年的積累。但在翻譯行業(yè)做成大生意并非易事。元培翻譯最初也和其他公司一樣靠賺小錢讓公司保持運轉(zhuǎn)：十幾個兼職翻譯零七八碎地接著幾萬甚至幾千字的小稿。

　　機會果然來自北大的招牌。2005年，一汽集團需要進口一套汽車生產(chǎn)設備，其中的資料說明書和維修使用手冊必須全部漢化，總共2000多萬字的資料需要在6個月翻譯完成，標的額達400萬人民幣。一汽集團當時主動聯(lián)系了十幾家翻譯公司招投標，元培翻譯也是其中之一。

　　蔣小林當時很清楚自己的公司和同行比沒有任何優(yōu)勢，為了得到這個大單他做了一個大膽的方案。方案中蔣宣稱要為一汽集團的這個翻譯項目招聘100多人的全職翻譯團隊。由于成本及管理等因素的考慮，當時的翻譯市場中很少有公司愿意招聘全職翻譯員工，而是臨時招聘兼職翻譯完成客戶的單子。不僅如此，蔣小林在競標方案里還對這個決定其命運的大客戶建議，翻譯團隊由一汽集團先集中進行汽車專業(yè)技術(shù)培訓后再投入工作。蔣的理由是如此高精尖的資料只有汽車公司內(nèi)部專家培訓才能保證翻譯的準確性。

　　一汽集團最終選擇了元培翻譯提供的這個在當時看起來很“專業(yè)”的方案，而且要求元培在集團內(nèi)長期派駐10-20人的翻譯團隊提供翻譯服務。但隨著一汽集團項目臨近尾聲的時候，蔣小林卻連續(xù)幾天都失眠睡不好覺?！叭绻麤]有足夠的業(yè)務量，該怎么養(yǎng)活這100多號人呢？”

　　幸運的是，一汽集團的項目大獲成功以后蔣小林隨即接到好幾個汽車客戶的服務問詢。這些汽車客戶看重的正是元培翻譯在一汽集團項目中累積起的汽車機械和能源化工等專業(yè)技術(shù)領域的翻譯優(yōu)勢，如一汽集團引入的申克檢測室、愛克實驗臺、九軸數(shù)控鏜床等技術(shù)性很強的項目翻譯經(jīng)驗。憑借一汽項目積累下的人力資源和經(jīng)驗，蔣小林又接連做了北汽福田、北京奔馳-戴姆勒?克萊斯勒、神龍汽車等上千萬字的的相關(guān)法規(guī)、技術(shù)資料、管理資料和培訓資料。

　　后來證明，一汽集團這個大客戶帶給元培翻譯的不僅僅是一個大訂單。細心的蔣小林借助這個大單以及隨后的其他汽車公司訂單逐步建立起一個人力資源供應通道和翻譯管理流程。實際上元培翻譯在一汽集團項目中遭遇的一個挑戰(zhàn)就是：很難找到足夠數(shù)量的專業(yè)翻譯人員。有些譯員語言功底很好，但不懂專業(yè)技術(shù)，有專業(yè)知識背景的，又存在語言功底問題。于是蔣小林決定加強元培翻譯之前已有的一小塊語言培訓業(yè)務，通過專業(yè)加翻譯技能培訓翻譯人員來保證項目的順暢執(zhí)行。這套培訓體系不僅解決了元培翻譯人才需求，后來也逐漸成為一項利潤頗豐的業(yè)務。

　　而在最初和一汽集團合作的半年中，蔣小林另一個最大的收獲就是通過運作一個100多人的全職翻譯團隊分工和協(xié)作，摸索出一套工廠式的翻譯管理流程。缺乏透明化的流程和質(zhì)量控制體系正是這一行業(yè)增長緩慢的最大瓶頸，當時整個行業(yè)幾乎完全處于譯員水平高低決定譯文質(zhì)量好壞的狀況。

　　雖然通過自己摸索出來的管理流程并不復雜，但元培翻譯的努力還是贏得了客戶的好感。比如元培翻譯將翻譯的流程分拆成24個環(huán)節(jié)，客戶可以隨時查詢項目的進展程度。海爾集團項目負責人對《第一財經(jīng)周刊》表示，過去海爾所雇用的翻譯公司都沒有像元培翻譯一樣的項目管理透明度，可以做到客戶能隨時查詢項目進度?！捌鋵嵾@個就好比能查詢一份快遞單的處理進度，可以幫助你消除一些擔心?！彼f。元培2007年正式成為海爾的獨家語言服務供應商，每年海爾會為元培提供約150萬的翻譯訂單。

元培翻譯也是業(yè)內(nèi)第一家服務報價透明化的公司。傳統(tǒng)翻譯公司報價通常是一個籠統(tǒng)的220元/千字， 而元培翻譯則為客戶明確列出人員培訓、初譯、復審等主要程序的成本和管理費用?！昂芏鄸|西并不復雜，但奇怪的是只有他們最早做到了?！焙柤瘓F項目負責人表示。蔣小林坦言，這樣的透明度很容易在競標初期贏得客戶的好感，后來與元培翻譯同時投標的公司都在壓力下不得不修改為更公開的報價體系。

　　即使增長迅速，元培翻譯依然只能被視為一個北京地區(qū)的翻譯公司。胡海清也對《第一財經(jīng)周刊》坦言，今年5月份投資時元培翻譯正處在從北京發(fā)源的一家區(qū)域性的公司成長為全國性的翻譯公司的階段。真正讓元培翻譯加速向北京之外拓展是奧運會贊助商資格的推動。2005年元培全年的收入還不到2000萬元，2006年就花費1600萬贊助奧運。此外，元培專門組建了一支1500人的奧運翻譯團隊，包括外聘的160余位外籍顧問。

　　胡海清認為，元培翻譯正是通過為北京奧運提供語言服務得到了品牌上的先發(fā)優(yōu)勢?！俺蔀榈谝粋€奧運會語言服務提供商這個契機雖然包含著有很多風險，但它成功地做下來了，大大提升了知名度，也提升了自身的管理水平和人力資源配置，這種先發(fā)優(yōu)勢是其他公司無法比擬的?！?奧運之后，元培翻譯又沒有懸念地拿下了世博會和科博會的單子。

　　僅僅奧運會可無法讓這家公司真正與眾不同。上述所謂的先發(fā)優(yōu)勢并非不可復制，無論是全職翻譯職員還是流程質(zhì)量體系，都已經(jīng)被競爭對手所模仿—這意味著元培翻譯要想保持領先必須要形成規(guī)模優(yōu)勢。

　　雖然借助奧運會正逐步成為一個全國性的品牌，但元培翻譯并沒有在規(guī)模上形成明顯優(yōu)勢。這家公司目前真正有優(yōu)勢的只是汽車、化工和金融三個行業(yè)，如果要通過橫向拓展行業(yè)增加業(yè)務規(guī)模將面臨很大風險。即使蔣小林自己也承認，不會輕易向其他行業(yè)拓展，因為現(xiàn)有的人員的經(jīng)歷和專業(yè)特長是固定的，深挖現(xiàn)有業(yè)務比拓展其他領域業(yè)務更切合實際。

　　蔣小林需要面對的挑戰(zhàn)是，最大的競爭對手傳神翻譯在融資后已經(jīng)采用加盟聯(lián)營的方式加速擴張規(guī)模，而投資方經(jīng)緯創(chuàng)投則更傾向穩(wěn)扎穩(wěn)打地發(fā)展直營分支。胡海清告訴《第一財經(jīng)周刊》，當初之所以選擇元培，部分原因是經(jīng)緯創(chuàng)投不太認可傳神翻譯的區(qū)域代理式發(fā)展模式。

　　規(guī)模之外，蔣小林需要解決的是如何提高翻譯業(yè)務的利潤率。蔣小林坦言，目前的翻譯工作歸根結(jié)底是一個“苦力活”，尤其是筆譯，即使內(nèi)部標準嚴格一致也很難讓所有客戶都滿意，利潤不到20%?！皢渭儚囊环N文字轉(zhuǎn)換成另一種文字，這種工作跟農(nóng)民工差不多。”蔣小林說。這一點上蔣小林和他的投資人擁有共識，經(jīng)緯創(chuàng)投亦希望元培翻譯的"語言服務"是一個比較泛的概念，以得到更大的附加值空間，因為單純只做翻譯的話附加值是相對低的。

　　如今在很多場合，蔣小林都對媒體津津樂道的是他的語言服務價值鏈延伸論?！霸喾g要做全球企業(yè)的信息和情報供應商(即替企業(yè)客戶搜集、翻譯、整理其所需的信息，也就是做公司的‘情報員’)”。蔣小林認為，奧運不僅能讓元培翻譯在國內(nèi)一炮而紅，還得到了一張國際通行證，元培翻譯成為第十八屆世界翻譯大會獨家主贊助商，并把第三十屆倫敦奧運會、聯(lián)合國翻譯的全球采購定為元培翻譯新的國際化戰(zhàn)略目標。

　　蔣小林的觀點是現(xiàn)在很多企業(yè)要進入國際市場，就勢必要研究全球同行業(yè)的競爭對手的情況，例如對方在開發(fā)什么產(chǎn)品、產(chǎn)品都賣到什么地區(qū)、產(chǎn)品的定價等等，而想掌握這些信息的最大障礙就是語言。“像海爾在日本、德國、波蘭、俄羅斯都有競爭對手，想要通過企業(yè)自身將這些國家競爭對手的資料全部一手掌握很難實現(xiàn)。這些資料的收集不過是翻譯服務過程中的一個環(huán)節(jié)，盡管不是很全面，但是價值卻遠遠高于翻譯的價值。”蔣小林表示。

　　但蔣小林首先要做的是說服自己的投資人。雖然認同公司必須提高業(yè)務的規(guī)模和利潤率，但經(jīng)緯創(chuàng)投認為元培翻譯的國際業(yè)務要發(fā)展起來并不是件簡單的事情，很不成熟，風險亦會很大。

　　胡海清認為元培翻譯比較實際的策略是進一步挖深與已有的大客戶的合作空間，以及逐步開拓中端市場，來保證即使世博結(jié)束了整個人力資源也不會出現(xiàn)閑置或者效率低下的現(xiàn)象?！跋蛳掳l(fā)展，主要靠提升產(chǎn)品的性價比。比如將元培翻譯自有知識產(chǎn)權(quán)的語言數(shù)據(jù)庫開發(fā)為產(chǎn)品包有針對性地向中小企業(yè)進行組合式推廣?！焙Ｇ逭f。

　　對于這棵在“灌木叢生”的翻譯行業(yè)里長成的喬木，元培翻譯還不具有真正意義的核心競爭力。經(jīng)緯創(chuàng)投希望元培翻譯能把握時機進一步擴大它與國內(nèi)其他同類公司的比較優(yōu)勢，“比如利用奧運提升了它們整個人力資源的配置，”胡海清說，“不過，如何分配好這些人力使之不至于浪費是一個很大的挑戰(zhàn)?！?

    摘自 《第一財經(jīng)周刊》 2008年12月15日