作為國內(nèi)最大的連鎖眼科醫(yī)院，愛爾眼科如今的行業(yè)地位源于7年前作為國內(nèi)第一批民營盈利性醫(yī)院成立之時，就創(chuàng)造性地將連鎖經(jīng)營模式引入醫(yī)院的經(jīng)營管理當(dāng)中。目前，愛爾眼科醫(yī)院集團在全國已成立了17家愛爾眼科醫(yī)院，分布在一二三線市場，初步實現(xiàn)了成立之初制定的“把醫(yī)療服務(wù)送到老百姓身邊去”的目標(biāo)。2006年，因為獨特的連鎖經(jīng)營模式，愛爾眼科醫(yī)院集團成為國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)獲得世界銀行專項基金投資的兩個項目之一。
2008年，愛爾眼科在醫(yī)院連鎖經(jīng)營管理模式日臻成熟的情況下，提出了加速發(fā)展目標(biāo)——在未來2~3年內(nèi)，將醫(yī)院數(shù)目擴展到30家，并在現(xiàn)有的三級市場下，繼續(xù)向縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)級市場延伸。身為愛爾眼科集團總裁辦主任，劉樂飛的任務(wù)就是要為愛爾眼科搭建一個全新的統(tǒng)一信息平臺，以支持集團迅速做大。
醫(yī)院連鎖化
2000年以前，愛爾眼科的兩位創(chuàng)始人經(jīng)營著一家名不見經(jīng)傳的醫(yī)療設(shè)備投資公司，提供眼病治療設(shè)備給醫(yī)院。2000年，國家衛(wèi)生部等8部委聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療機構(gòu)分類管理的實施意見》，允許民營資本開辦盈利性醫(yī)院，其利潤可作為股東的投資回報，這使得民營醫(yī)院有了合法地位和發(fā)展空間。愛爾眼科的創(chuàng)始人抓住這個政策機遇，于2001年底注冊成立了愛爾眼科醫(yī)院集團，專門發(fā)展包括白內(nèi)障、青光眼、眼底病、斜弱視、眼整形之類的多種眼科治療項目。
本世紀(jì)初，國內(nèi)70%的醫(yī)療人才和醫(yī)療資源都集中在大城市和大型綜合性醫(yī)院，但是70%的患者卻在農(nóng)村，醫(yī)患資源分布失衡，造成了老百姓看病難。而眼科在綜合醫(yī)院中，通常僅占其總收入的2.5%~5%，屬于“小科”，得到的資源和投入都很少。針對當(dāng)時的醫(yī)療市場資源狀況，愛爾眼科刻意避開了醫(yī)療資源集中的一線市場，將投資重點轉(zhuǎn)向二三線市場。目前，它已建立的17家醫(yī)院主要分布在河南、湖北、四川、重慶、上海、遼寧、黑龍江等二線市場，在地級市場也建立了6家醫(yī)院，而在醫(yī)療資源集中的一線城市，愛爾僅在上海和廣州各建了一家一級醫(yī)院。這種一級醫(yī)院類似于一些企業(yè)設(shè)在大城市的品牌店，它代表著愛爾在眼科醫(yī)療上的專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)。
連鎖經(jīng)營模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中已成熟運用多年，但在國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)卻極為少見。傳統(tǒng)國有醫(yī)院大多以開設(shè)分院的形式進(jìn)行擴張，但因為各醫(yī)院所有權(quán)不同，在內(nèi)部管理上，分院與總院之間并沒有多大關(guān)聯(lián)，因此連而不鎖。愛爾眼科以連鎖企業(yè)經(jīng)營方式來經(jīng)營醫(yī)院，這在國內(nèi)醫(yī)院行業(yè)屬于一種創(chuàng)新。
在單家醫(yī)院的經(jīng)營上，愛爾眼科集團旗下的武漢醫(yī)院去年的收入已過1億元，其麾下另有幾家醫(yī)院增長迅速，預(yù)計明年也可達(dá)到上億元收入，而國內(nèi)經(jīng)營得好的綜合性醫(yī)院的眼科部門收入僅是幾千萬元。
從2001年成立到2005年之前，愛爾眼科的發(fā)展都是以投資建設(shè)新醫(yī)院為主。最初，愛爾的管理層對連鎖模式的理解也僅停留在統(tǒng)一品牌的層面，后來才逐步豐富了連鎖經(jīng)營的內(nèi)涵，開始對下屬醫(yī)院通過財務(wù)報表和市場、醫(yī)療信息的傳遞等方式，在集團內(nèi)發(fā)展統(tǒng)一采購、資源共享的模式，發(fā)揮連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢。劉樂飛在愛爾眼科集團內(nèi)歷任合肥、衡陽、上海等醫(yī)院的行政院長，后被調(diào)任總裁辦主任，幫助愛爾強化集團化管理。
從2005年開始，劉樂飛開始在愛爾集團和下屬各醫(yī)院中逐步推廣醫(yī)療信息系統(tǒng)（HIS）和財務(wù)、CRM等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以此提升管理效率。這些信息系統(tǒng)的建設(shè)對愛爾眼科近幾年的快速發(fā)展起到了非常重要的作用。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用幫助愛爾集團下屬各醫(yī)院獲得了更及時準(zhǔn)確的信息，通過對客戶數(shù)據(jù)等的分析，對內(nèi)可支持管理決策，對外提升了連鎖醫(yī)院的市場反應(yīng)速度。愛爾眼科集團通過信息系統(tǒng)與管理的不斷磨合，把相對成熟的管理流程固化在信息管理中，通過IT系統(tǒng)實施被快速復(fù)制到新開醫(yī)院中，幫助集團從容應(yīng)對了新院開業(yè)所面臨的各種業(yè)務(wù)與管理問題。這使得愛爾眼科近幾年能夠以平均每年新開兩到三家醫(yī)院的速度迅速發(fā)展著。
現(xiàn)在，愛爾眼科下屬各家醫(yī)院至少每周都要向集團遞交周報，方便集團進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)及市場信息的匯總；各醫(yī)院在月報和季報中，則要遞交包括醫(yī)療質(zhì)量、人力資源、科研突破等更全面的內(nèi)容。這種信息傳遞可以幫助愛爾眼科發(fā)揮連鎖模式的優(yōu)勢，比如在應(yīng)對突發(fā)疾病方面，“有的病在一個地方發(fā)作過，可能過段時間會在另一個地方發(fā)作，通過在集團層面的信息交換，管理層就可以迅速調(diào)配醫(yī)療資源、提前做出反應(yīng)”。
不過，這種在愛爾眼科集團層面的半自動管理方式已經(jīng)不足以支撐其想要的發(fā)展速度。當(dāng)初，劉樂飛在IT系統(tǒng)的建設(shè)初期就考慮過要為愛爾在集團層面搭建一個統(tǒng)一的管理平臺，但這個想法受到當(dāng)時的技術(shù)條件、IT投資額及管理層認(rèn)識不足等原因影響，未能一步到位。“現(xiàn)在，我們已形成了設(shè)備、藥品的統(tǒng)一采購，但管理效率還有待提高?！眲凤w說。今年，愛爾集團提出加速擴張的戰(zhàn)略目標(biāo)后，他意識到集團的內(nèi)部管理必須變革，建設(shè)全新的統(tǒng)一信息平臺勢在必行。而愛爾眼科作為民營醫(yī)院，不存在所有權(quán)不同的問題，因此完全可以通過整合信息平臺，提升集團資源共享的效率。
在劉樂飛看來，愛爾眼科要以連鎖模式加速發(fā)展，主要要看信息系統(tǒng)能否支持醫(yī)院管理模式的快速復(fù)制，以及醫(yī)院間能否實現(xiàn)高效的資源共享?！敖⒔y(tǒng)一管理平臺，一是加強集團管控，再就是提高整體運作效率、實現(xiàn)資源共享，達(dá)到真正連鎖經(jīng)營的效果?！眲凤w為愛爾眼科設(shè)計的新統(tǒng)一信息平臺包括橫向、縱向兩個部分：橫向會整合現(xiàn)有下屬醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等，另外通過建設(shè)遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、BI系統(tǒng)等，實現(xiàn)醫(yī)生資源和市場資訊在集團層面的共享與統(tǒng)一管理；在縱向上則注重各醫(yī)院之間的資源共享，提升管理效率，方便集團統(tǒng)一管控。
企業(yè)化經(jīng)營
作為國內(nèi)將現(xiàn)代企業(yè)管理制度引入醫(yī)院經(jīng)營的典型，愛爾眼科區(qū)別于傳統(tǒng)醫(yī)院的一個重要做法就是，主動進(jìn)行市場營銷，在愛爾眼科各醫(yī)院的組織架構(gòu)中，多了一個傳統(tǒng)醫(yī)院所沒有的市場部門。這個部門會像其他行業(yè)的企業(yè)市場部一樣細(xì)分市場、主動營銷?！拔覀?yōu)獒t(yī)院建立了CRM系統(tǒng)，建立客戶數(shù)據(jù)庫，幫助市場部門細(xì)分市場，進(jìn)行主動營銷。”劉樂飛認(rèn)為，這是以現(xiàn)代企業(yè)管理方式經(jīng)營醫(yī)院的關(guān)鍵變化。
愛爾眼科的市場部認(rèn)為，病患的需求也是需要開發(fā)的。以白內(nèi)障為例，中國的白內(nèi)障患者主要集中在農(nóng)村，他們由于缺少醫(yī)療常識，有相當(dāng)一部分患者并不知道白內(nèi)障是可以治好的，也不知道用什么樣的治療手段，這需要醫(yī)院主動進(jìn)行市場推廣和相關(guān)知識的宣傳普及。對于那些沒錢卻有需求治病的患者，愛爾眼科的市場部還會幫助患者爭取國際慈善組織的專項基金，保證這些錢可以用在中國患者身上。
從2005年開始，愛爾眼科旗下各醫(yī)院先后建立了CRM系統(tǒng)，開始進(jìn)行客戶管理。在這些CRM系統(tǒng)中，有客戶的基本信息及醫(yī)療信息，客戶按照重要程度和消費能力，被分為ABC三級，對于A類客戶，市場人員需每周拜訪一次。愛爾的市場營銷人員還會根據(jù)CRM系統(tǒng)中的客戶資料進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，采取不同的營銷策略。在每次進(jìn)行客戶訪問后，客戶的需求信息會被不斷更新，以支持市場人員進(jìn)行分類營銷。今年下半年，發(fā)端于美國的金融危機開始影響到國內(nèi)市場，“我們已經(jīng)從一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)中感受到了沖擊，雖然影響不大，但也不容小視，這促使我們更加專注地研究顧客、服務(wù)患者”。
近期，愛爾眼科正在客戶數(shù)據(jù)庫中尋找那些對眼科手術(shù)既沒有心理負(fù)擔(dān)、也有支付能力的群體進(jìn)行重點開發(fā)。“比如我們的市場人員會去一些比較高端的健身俱樂部推廣準(zhǔn)分子激光近視手術(shù)，這些俱樂部的會員支付能力不成問題，他們主要擔(dān)心的是手術(shù)本身會存在風(fēng)險?！贬槍@種情況，愛爾眼科的市場人員會針對這部分客戶群體，開辦醫(yī)療知識的普及講座。愛爾眼科的市場推廣過程與其他行業(yè)并無兩樣。
為了進(jìn)一步提升愛爾眼科集團的市場反應(yīng)速度，劉樂飛在新的統(tǒng)一平臺中設(shè)計了市場預(yù)警機制，在信息系統(tǒng)中給各項市場指標(biāo)設(shè)定出正常值，一旦IT系統(tǒng)計算的結(jié)果偏離正常值，系統(tǒng)就會自動預(yù)警，通知管理層迅速處理。以對患者的經(jīng)營為例，愛爾眼科將日常門診患者分為兩類——口碑患者和就近治療的患者，前者大多是由于自己或親友曾在愛爾眼科醫(yī)院看過病，感覺不錯，所以再來的，這類患者是愛爾眼科醫(yī)院重點爭取的對象?！坝袝r，盡管醫(yī)院門診量增長了，管理層會很高興，但他們可能沒有發(fā)現(xiàn)其中的口碑患者的比例在下降了?！币虼?，劉樂飛正在考慮在信息系統(tǒng)中設(shè)置一個口碑患者占總門診量的比例值，一旦低于正常值，系統(tǒng)就會發(fā)出預(yù)警?！翱诒颊叩谋壤絹碓蕉?，則說明這家醫(yī)院經(jīng)營得越來越好，一旦這個比例下降，我們就得從各內(nèi)部環(huán)節(jié)找原因。這樣的預(yù)警機制設(shè)計有助于我們提升市場反應(yīng)速度、精細(xì)化我們的管理與決策?！?/p>
摘自12月26日《 IT經(jīng)理世界》
