躋身本土創(chuàng)投五強之后，達晨創(chuàng)投還盼著從擁擠的國外創(chuàng)投機構(gòu)群中突圍，續(xù)寫本土創(chuàng)投的新高度。

　　2008年的中國創(chuàng)投市場，因為資本市場的調(diào)整，投資者的情緒已經(jīng)受到影響?，F(xiàn)有的投資機構(gòu)不急于尋找新的項目，而是專注于做好已有的項目。深圳市達晨創(chuàng)業(yè)投資有限公司（以下簡稱"達晨創(chuàng)投"）反其道而為之，僅僅上半年就投資了北京恒泰艾普、現(xiàn)代后勤、藍色光標(biāo)等10家公司，"下半年我們還將投資一批公司。"達晨創(chuàng)投常務(wù)副總裁肖冰說，他通常走在投資的第一線，接觸每個可能被投資的項目。達晨創(chuàng)投負責(zé)戰(zhàn)略和決策的董事長、總裁劉晝說，"要撇開經(jīng)濟不景氣這個因素，今年我們會投資5個億，20家左右公司。"

　　逆勢而為

　　停下來修整？還是繼續(xù)快速投資？起初，達晨創(chuàng)投內(nèi)部爭議也很大，劉晝最后還是統(tǒng)一了思想。

　　眼下，達晨創(chuàng)投已經(jīng)"籠絡(luò)"了30多人的大團隊，核心團隊的知識和能力儲備已初見成效，羽翼已漸豐滿，劉晝認為這個團隊有能力選擇好項目。經(jīng)濟周期的好壞便不是阻擋達晨創(chuàng)投的理由，"把抗通脹、抗景氣度、抗風(fēng)險這些因素都考慮進去，如果遇到好項目，我們一定要按既定方向投。"劉晝說，投資對他來說其樂無窮，他不會中斷投資成功帶來的這種喜悅感。

　　誰說經(jīng)濟不好的時候就不是投資的好時機呢？劉晝當(dāng)初也沒有想到達晨創(chuàng)投幾年艱苦的積累會在2008年會紛紛開花結(jié)果。項目產(chǎn)生不因為經(jīng)濟不景氣或者景氣，按正常的思路和心態(tài)投資，退出最快也是兩三年以后的事情，現(xiàn)在投資到以后退出說不定已經(jīng)是下一輪經(jīng)濟的高點，況且達晨創(chuàng)投不再是以前名不見經(jīng)傳的小角色了，在8年的摔打中形成了自己的DNA.2007年投資機構(gòu)一窩蜂式投項目，達晨創(chuàng)投很謹慎，特別是對制造業(yè)，但是對新服務(wù)、新模式、新經(jīng)濟很重視，要知道經(jīng)濟的景氣度對這些項目影響不大，像現(xiàn)代后勤，經(jīng)濟不景氣工人也需要洗衣服務(wù)，像藍色光標(biāo)，無論經(jīng)濟如何，世界500強企業(yè)不會停止進軍中國的腳步，那么這家為外資服務(wù)為主的公關(guān)公司就總有業(yè)務(wù)發(fā)生。

　　而且，去年肖冰避開了熱門的行業(yè)和熱門的地區(qū)，一直在中西部研究冷門的項目，而今年他又回到了北京、上海、深圳這些熱門地區(qū)，因為這里已經(jīng)沒有太多競爭，而真正創(chuàng)新的項目仍在這里層出不窮。在剛剛結(jié)束的"清科——2008年中國最具投資價值企業(yè)"評選中，大部分企業(yè)來自這些區(qū)域。而達晨創(chuàng)投投資的愛爾眼科、華友鈷業(yè)入選前10強，另有茁壯網(wǎng)絡(luò)、天派電子、東方廣視、時代贏客等企業(yè)入選了前50強。"我們就要大家認為，專業(yè)投資機構(gòu)肯定不是殺跌的，不能在最熱的時候去搶，最冷門的時候撤，那只是散戶的行為。我們認為現(xiàn)在是投資的最好時候，"肖冰說，"我們會堅持自己的節(jié)奏，不會太慢，因為我們規(guī)模還是偏小。"

　　湘軍的低谷

　　今年對達晨創(chuàng)投來說是個好年成，到年底會有10個項目上報證監(jiān)會，另外還有幾個項目等待創(chuàng)業(yè)板開啟。即使創(chuàng)業(yè)板不能如期到來，肖冰相信這些項目再成長一段時間也可以排隊中小板。不過達晨創(chuàng)投也并非一直都意氣風(fēng)發(fā)，很長的時間里都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。

　　2000年，湖南電廣傳媒高管劉晝被派往深圳，財務(wù)出身的他因為個性謹慎做事比較理性而被選中，為集團創(chuàng)建一家創(chuàng)投型的全資子公司，和劉晝一樣雄心勃勃的還有另外兩位創(chuàng)始團隊成員——現(xiàn)在的副總裁、總風(fēng)控師胡德華和副總裁、董事會秘書邵紅霞。因為創(chuàng)業(yè)板即將推出，在深圳這塊土地上本土創(chuàng)投已經(jīng)掀起了一股"小熱潮".趕赴這次熱潮，這個湖南人和他的同行們一樣毫無經(jīng)驗，他到硅谷到臺灣去考察，邊學(xué)邊投。達晨創(chuàng)投的第一只基金"達晨創(chuàng)業(yè)"只有7500萬元，其中1000萬元投資同洲電子，1480萬元投資拓維信息。

　　殊不知這并不是最大的考驗，創(chuàng)業(yè)板的夭折才是最大的打擊。一時間熱潮中的深圳近200家本土創(chuàng)投幾近銷聲匿跡，而公司的唯一股東開始慎重地回抽資金。不過今天看來，湖南電廣傳媒比較有遠見的就是保留了這個創(chuàng)投團隊，今天達晨創(chuàng)投帶來的收入助推了湖南電廣傳媒主業(yè)的騰飛，據(jù)悉兩年內(nèi)達晨創(chuàng)投將成為湖南電廣傳媒最重要的利潤產(chǎn)生點，利潤會是一個天文數(shù)字。堅持下來的團隊每年只能投一到兩個項目，資金金額也在1000萬-2000萬之間。就在2003年、2004年達晨創(chuàng)投最低迷的階段，整個公司沒有退出沒有收入，每年報表都是虧損，肖冰回憶那時自己每次去總部開會，都是灰溜溜的。除了公司初期的劉晝、胡德華和邵紅霞三個人外，還只剩下他帶著一個投資經(jīng)理在看項目。

　　盡管條件艱苦，但是同舟共濟中還有一點信心，但是新股停發(fā)的兩年，全流通能否成功還不得而知，這個過程更是讓脆弱的團隊痛苦不堪。到了2005年全流通預(yù)計會實現(xiàn)的信息讓劉晝感覺大機會即將來臨，他堅信創(chuàng)投業(yè)務(wù)存在暴利的機會，開始招兵買馬，重建壯大團隊，迎接這一"特大利好".

　　從資金下手轉(zhuǎn)型

　　同時，劉晝和肖冰都一直為同一個問題困擾——股東單一。

　　長期以來，湖南電廣傳媒這一股東未能看到財富效應(yīng)，因而缺乏對創(chuàng)投的理解和堅持，導(dǎo)致達晨創(chuàng)投資金來源不穩(wěn)定，受股東主業(yè)好壞影響很大，而且以自有資金為主的資金結(jié)構(gòu)，容易影響公司的決策機制，另外股東業(yè)務(wù)多元化，為尋求平衡很難對達晨創(chuàng)投這家子公司有單獨的激勵機制，招攬人才變得困難，于是到外面去募集資金成為當(dāng)務(wù)之急。

　　在這樣一個殘酷的戰(zhàn)場上，達晨創(chuàng)投挺過了難關(guān)。沒有像其他的100多家創(chuàng)投機構(gòu)一樣隨歷史而去，除了全流通的實現(xiàn)，2001年投資的同洲電子功不可沒。2004年7月，深圳市同洲電子股份有限公司首發(fā)事宜獲通過，這讓達晨創(chuàng)投看到了一些希望，也成為公司向外募集資金的資本。

　　2006年3月，達晨財信創(chuàng)業(yè)投資管理公司成立。達晨財信第一期募集資金雖然不過3000萬元，這也是國有創(chuàng)投率先嘗試向社會募資，這筆資金很快被投向深圳市金百澤電路板技術(shù)有限公司（2006年5月）、湖北武大有機硅新材料股份有限公司（2006年6月）、廣州市華工百川自控科技有限公司（2006年8月）三家公司，"當(dāng)時價格很便宜，我們成功抄底。"后來，肖冰興奮地描述當(dāng)時的精彩。

　　籌集資金的過程雖然也困難，但是結(jié)局令人欣喜。以達晨核心管理團隊為主，吸收了一些戰(zhàn)略合作伙伴參與，管理公司的激勵和決策機制參照國際慣例制定。不僅決策不像以前那樣層層審批鏈條非常長，激勵機制也很明確，核心團隊都拿到了公司股份。"我們拿著這個激勵機制，從很多原來的國有創(chuàng)投公司吸引了一大批人才過來，也奠定了后面幾年發(fā)展的基礎(chǔ)。"到目前為止，肖冰對達晨創(chuàng)投的激勵機制很滿意。轉(zhuǎn)型后達晨創(chuàng)投成為達晨財信的股東之一，而達晨財信反過來管理達晨創(chuàng)投的資金，達晨創(chuàng)投開始迎來了新的發(fā)展契機。

　　2006年下半年開始，全流通非常明確以后，募資變得容易。幾年間的堅持已經(jīng)足以打開了一些機構(gòu)投資者和個人投資者的錢袋子。今天，達晨創(chuàng)投總共管理的基金相當(dāng)于20億人民幣，集合了社會多渠道的資金，包括境外（韓國）創(chuàng)業(yè)資本也參與其中，如此一來，達晨創(chuàng)投由管理股東資金為主轉(zhuǎn)為管理社會資金為主。而且，機構(gòu)最大的股東湖南電廣傳媒更有信心承諾每年投入達晨創(chuàng)投一筆錢，每期募集資金時，都準(zhǔn)備跟投10%到30%.

　　中外兼容

　　在過去的幾年里，我們目睹了資本市場IDG、紅杉、賽富等國外投資創(chuàng)造了一個又一個財富神話，那些鮮活的項目很多就在深圳，就發(fā)生在達晨創(chuàng)投的眼皮下，可是達晨創(chuàng)投的投資經(jīng)理們都沒能捕捉到。眼看著對手一步步占領(lǐng)了陣地，這種挫敗是任何投資團隊都不能容忍的。

　　"我們一直把IDG、紅杉、賽富他們當(dāng)老師，"肖冰說。他一直在研究IDG、紅杉、賽富等國外投資機構(gòu)的投資案例，傾聽這些投資人的投資思想，關(guān)注他們的投資風(fēng)格，分析他們的投資思路，研究他們?nèi)绾瓮顿Y了自己沒能想到的項目。

　　"我在兩三年前一直都是這個思想，在中國做好創(chuàng)投一定要中外兼容，要具有東方的思想文化底蘊，也要有外資的思想理念和超前眼光，"劉晝說。盡管取得了一些成績，劉晝也不想做井底之蛙，盲目自大，他一再表示本土創(chuàng)投的實踐不夠、資金不夠、經(jīng)驗不夠、激勵不夠，這都需要學(xué)習(xí)過程。而在團隊的建設(shè)上，IDG、紅杉、軟銀這樣的機構(gòu)發(fā)展了幾十年，已經(jīng)有足夠時間的磨合，一個完整的投資周期是七到十年，而達晨創(chuàng)投成立的時間也不過8年。

　　不甘于落后于人，以擁有和外資機構(gòu)一樣的前瞻性的投資眼光為目標(biāo)，達晨創(chuàng)投在學(xué)習(xí)中逐漸摸索?，F(xiàn)在，達晨創(chuàng)投的很多項目不太像一個本土創(chuàng)投的作風(fēng)，特別是最近一兩年。以前他們是什么項目都看、都投，沒有章法，現(xiàn)在集中在文化傳媒和消費服務(wù)上，一是與股東背景有關(guān)，在文化傳媒這個朝陽產(chǎn)業(yè)上股東能給出很多支持，達晨創(chuàng)投已經(jīng)投資了七八個項目，而消費服務(wù)類是"兵家必爭之地".同時，達晨創(chuàng)投開始尋找一些市場上沒人投資過的項目，去挖掘一些新的行業(yè)，"這種行業(yè)是永遠存在的，新的模式、新的消費服務(wù)在中國層出不窮，"肖冰說。當(dāng)2006年11月達晨創(chuàng)投對福建圣農(nóng)做出投資時，劉晝發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)開始走在同行的前面。后來，他發(fā)現(xiàn)沈南鵬也開始看農(nóng)業(yè)的項目了。而對藍色光標(biāo)的投資，讓同行們很意外，之前幾乎沒有人會關(guān)注公關(guān)這個行業(yè)。

　　其他投資機構(gòu)對新行業(yè)也是虎視眈眈。肖冰后來發(fā)現(xiàn)再接觸的項目，都會遇到國外的同行，但沒有國內(nèi)同行的足跡，他發(fā)現(xiàn)"達晨創(chuàng)投的策略和眼光開始跟上他們的腳步了".而在學(xué)習(xí)中，肖冰摸索出"以外資的眼光看項目，以內(nèi)資的手法做項目"的策略。

　　在很多項目上與大牌的外資機構(gòu)的競爭中，體現(xiàn)出本土創(chuàng)投的文化、人文關(guān)系、市場的開拓優(yōu)勢非常有必要。肖冰通常喜歡尋找跟企業(yè)家交流的共同點，比如創(chuàng)業(yè)家的背景、人脈關(guān)系，贏取他們的信任。而在投資條款方面，達晨創(chuàng)投似乎比他的對手們更"體貼".外資機構(gòu)通常在對賭、回購條款上要求非常嚴格，希望將項目做的簡單，但是這會引來一些企業(yè)的反感，比如說外資很強調(diào)對賭今年的業(yè)績，或者明年的業(yè)績，但是企業(yè)拿到投資之初正是需要大量的招聘和推廣之時，并非所有創(chuàng)業(yè)者都愿意犧牲明年的業(yè)績還"討好"這些投資機構(gòu)，于是達晨創(chuàng)投不在此較勁，他們也對賭，但是會調(diào)整和變通，比如要求三年內(nèi)的增長。在現(xiàn)代后勤的投資中，達晨創(chuàng)投放棄了對賭條款，但其創(chuàng)始人陳德勛給予的回報是把達晨創(chuàng)投的資源作為無形資產(chǎn)，作價4000萬元人民幣入股。

　　決策機制

　　盡管如此，直到今天達晨創(chuàng)投仍存在很多思考。過去，為了更多的決策權(quán)、健康的激勵機制而轉(zhuǎn)型。后來，達晨創(chuàng)投開始試水有限合伙制。這些都是在中國大的創(chuàng)投背景里磨合和成長。

　　經(jīng)過幾年的轉(zhuǎn)型，達晨創(chuàng)投的各種機制介于國有創(chuàng)投和民營創(chuàng)投之間，"這兩年最有競爭力的，我覺得還是擁有國有背景然后市場化運作的公司，再往后就要看真正市場化的民營創(chuàng)投誰能做起來，我們的機制跟他們比還不夠靈活，只是一個中間態(tài)。" 雖然對公司的存有一些遺憾，會繼續(xù)保持調(diào)整，這點也得到其最大股東的認同，"如果換到特別靈活的機制，拋開了股東完全依靠個人，我們判斷也不一定是最好的選擇，"劉晝說。因為湖南電廣傳媒的背景對于找項目和投項目幫助甚多，很多實際上不缺錢的企業(yè)最終同意我們進入就是因為股東背景，"有一大批項目都是這樣的。"肖冰說。

　　凡事都有利有弊，在另一個方向上，達晨創(chuàng)投也在發(fā)生變化。

　　達晨創(chuàng)投項目經(jīng)理不承擔(dān)決策風(fēng)險，項目能投或者不能投，項目經(jīng)理只有建議權(quán)沒有決定權(quán)。達晨對項目的把關(guān)嚴格，經(jīng)歷部門立項、投委會立項，中介出具會計師事務(wù)所報告、法律意見書，胡德華所在的內(nèi)部風(fēng)控部門進行再論證，以至董事會決策，一個項目從立項到完成投資正常的需要半年至一年時間，有的甚至?xí)檭赡甓?。決定權(quán)最主要還是落在投委會。

　　這種決策機制也有優(yōu)勢和弊端。劉晝承認，從總體來說，這種決策機制可能會對決策速度會產(chǎn)生一點兒影響，特別是像2006年、2007年，現(xiàn)在股市二級市場降溫，這時候便有充裕的時間進行論證。站在一個互相尊重、互相對等的情況下投資，達晨創(chuàng)投也免不了接受一些挑戰(zhàn)。2007年在武漢他們遭遇這樣一個項目，"15倍市盈率，15天內(nèi)做決定，"創(chuàng)業(yè)者這樣表示自己的愿意，接受條件方可"進來跟我們談"，達晨創(chuàng)投毫不猶豫選擇了放棄。2007年達晨創(chuàng)投放棄了很多好項目，"那些要求我們很快做決定的，又不提供完整資料的項目，今天回頭來看，我們并不后悔。"劉晝說。

　　當(dāng)然，在公司突然長大的今天，達晨創(chuàng)投也不能容許這種"專橫"的三人決策機制（劉晝、肖冰、胡德華）暢行很太久。2007年開始，達晨創(chuàng)投的結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)了四個投資總監(jiān)，四個人在管理包括北京團隊，正在創(chuàng)建中的上海個團隊以及深圳三個部門在內(nèi)的5個小組。重點培養(yǎng)的這4個人很快將得到提撥，成熟一個提拔一個，"決策權(quán)逐步地會向IDG那樣的模式發(fā)展，當(dāng)然未來也會是有好多的合伙人，他們也會有決策權(quán)的，但是需要一個過程。"肖冰說。

　　和自己的對手或是老師們相比，達晨創(chuàng)投的規(guī)模還太小，達晨創(chuàng)投上半年10個項目2.5億人民幣的規(guī)模、平均每項目2500萬人民幣與外資項目動輒1000萬美元以上相比，其中的距離還需要理念和經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和磨合。堅持讓達晨創(chuàng)投在同行業(yè)中走得靠前一些，幾年間留存了血脈，善于學(xué)習(xí)讓達晨創(chuàng)投找到了自己的DNA，用一個品牌告訴這個戰(zhàn)場"我們一直堅持在這里"，是否能續(xù)寫本土創(chuàng)投的新高度，我們拭目以待！

摘自2008年9月號<創(chuàng)業(yè)邦>雜志